Làm thế nào để thực hiện Kai-zen?

Kaizen rất có thể là một trong những từ bị lạm dụng nhiều nhất trong Lean. Có một ưu tiên mạnh trong cộng đồng Lean gọi là “Kaizen Event” or “Kaizen Blitz” as “Kaizen” Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục và hướng tới trạng thái lý tưởng. Mặt khác, một Kaizen Event, có nghĩa là hoạt động cải tiến nhanh chóng dựa trên hoạt động nhóm kéo dài một tuần. Do đó, có một sự khởi đầu nhất định và một điểm dừng cho Kaizen Event, khiến điều này gần như là một oxymoron vì Kaizen ngụ ý một trạng thái liên tục và không bao giờ dừng lại. Bài viết này là về Kaizen và không phải Kaizen Event.

Kaizen rất có thể là một trong những từ bị lạm dụng nhiều nhất trong Lean. Có một ưu tiên mạnh trong cộng đồng Lean gọi là “Kaizen Event” or “Kaizen Blitz” as “Kaizen” Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục và hướng tới trạng thái lý tưởng. Mặt khác, một Kaizen Event, có nghĩa là hoạt động cải tiến nhanh chóng dựa trên hoạt động nhóm kéo dài một tuần. Do đó, có một sự khởi đầu nhất định và một điểm dừng cho Kaizen Event, khiến điều này gần như là một oxymoron vì Kaizen ngụ ý một trạng thái liên tục và không bao giờ dừng lại. Bài viết này là về Kaizen và không phải Kaizen Event.

Hình 1: Làm thế nào để cải thiện một quy trình?

          Loại bỏ các nhiệm vụ không cần thiết: Cải tiến cuối cùng là loại bỏ hoàn toàn một nhiệm vụ. Các câu hỏi What và Why giúp chúng ta thực hiện điều này.

Kết hợp các bước: các bước cần phải được thực hiện trong chuỗi là gì? Có bất kỳ bước nào có thể được thực hiện song song được không? Các câu hỏi “Where, When, Who” giúp chúng tôi kết hợp các bước để loại bỏ lãng phí. Ngoài ra, kết hợp cũng làm giảm số lượng các bước riêng biệt trong quy trình.

          Sắp xếp lại các bước: Đôi khi thay đổi trình tự cũng cho phép chúng ta loại bỏ chất thải từ quy trình. Các câu hỏi “Where, When, Who” giúp chúng ta thực hiện điều này. Chúng ta có thể thực hiện Bước 3 trước Bước 1 không? Có logic nào cho chuỗi các bước hiện tại không? Chúng ta có thể sắp xếp lại để tạo ra một chuỗi tốt hơn.

          Đơn giản hóa: Có bất kỳ nhiệm vụ có thể được đơn giản hóa để làm cho toàn bộ quá trình nhanh hơn và tốt hơn? Có phải nhà điều hành dành nhiều thời gian để cố gắng sắp xếp mọi thứ hoặc dò dẫm với mọi thứ? Cuối cùng chúng ta có thể đơn giản hóa tất cả các bước?

Xin lưu ý rằng các bước được thực hiện theo thứ tự mô tả ở trên.

          Người đọc cũng nên biết rằng quy trình ECRS và các câu hỏi bắt nguồn từ phong trào đào tạo trong ngành công nghiệp tại Hoa Kỳ (TWI- Training Within Industry) bắt đầu gần thời đại dẫn đến Chiến tranh thế giới thứ II. TWI là một dịch vụ khẩn cấp của Hoa Kỳ để giúp các nhà thầu chiến tranh trên toàn quốc và sản xuất thiết yếu. Cần phải sản xuất rất nhiều trong một khoảng thời gian ngắn, và điều này đòi hỏi các nhà điều hành đào tạo phải tốt hơn trong một khoảng thời gian ngắn. C R Dooley, Giám đốc TWI, đã tuyên bố như sau: “Mục tiêu TWI của chúng tôi là giúp các nhà thầu phát triển sản xuất trong chiến tranh tốt hơn nhanh hơn, để cuộc chiến được rút ngắn và giúp ngành công nghiệp giảm chi phí vật liệu.

          Hình dưới đây được lấy từ Hướng dẫn giải quyết vấn đề từ TWI. Sau đây cũng là một phần của chương trình Phương pháp làm việc.

Hình 2: Bước 2 và 3 của Phương thức làm việc (TWI)

          Sau đây là thẻ bỏ túi được cung cấp như một phần của chương trình Phương thức làm việc.

Hình 3: Thẻ phương thức làm việc

          Một nhà giám sát tinh tế về Phương thức công việc có thể tìm thấy cách tiếp cận khoa học của PDCA (Kế hoạch -Thực hiện - Kiểm tra - Hành động) trong đó. Ngoài ra, tôi cũng muốn gây sự chú ý để “sử dụng phương pháp mới cho đến khi một cách tốt hơn được phát triển”. Điều này cho thấy rằng đây là một quá trình liên tục.

          Một lưu ý phụ, Toyota đã triển khai các chương trình TWI vào đầu năm 1950. Đáng ngạc nhiên là chương trình TWI đầu tiên bị loại bỏ là chương trình Phương thức công việc. Điều này đã được thay thế bởi các khóa học P của Shigeo Shingo bổ sung các yếu tố Kỹ thuật công nghiệp vào các hoạt động cải tiến. Taiichi Ohno muốn thêm tầm quan trọng của takt time, tiêu chuẩn WIP, dòng chảy và cách sản xuất theo ý tưởng của Kaizen.

(Nguồn: Art Smalley, Isao Kato)

VIỆN UCI tổng hợp

BỐN NGUYÊN TẮC CỦA TPM

TPM từ viết tắt của Total Productive Maintenance tức Bảo trì năng suất toàn diện.

TPM là một phần quan trọng của doanh nghiệp. Thực hiện bảo trì và bảo dưỡng định kỳ cho các thiết bị máy móc trong nhà xưởng, hạn chế tổn thất và ngưng trệ khi đang hoạt động của dây chuyền sản xuất. Video miêu tả các nguyên tắc khi thực hiện TPM và các lợi ích mà nó mang lại.

Nguồn: Viện UCI

Phân tích SMART về mục tiêu chất lượng và an toàn thực phẩm là gì?

 Trong những năm qua, những câu chuyện về việc công ty không cải tiến hoạt động hằng ngày và trải qua sự hỗn loạn lớn trong việc quản lý được nghe rất nhiều. Hậu quả của nó là gây thảm họa cho công ty hoặc nặng hơn là tử vong đối với người tiêu dùng. Có một hệ thống quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm hiệu quả sẽ giúp giảm sự hỗn loạn và tạo ra một hệ thống để cải tiến liên tục. Tạo mục tiêu là rất quan trọng đối với một hệ thống quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm hiệu quả. Công ty của bạn có sử dụng các mục tiêu chất lượng hoặc an toàn thực phẩm? Bạn đã bao giờ nghe nói về các mục tiêu SMART? Chúng ta hãy thực hiện một hành trình tạo ra các mục tiêu SMART-er:

1. SMART là gì?

SMART là từ viết tắt được sử dụng rộng rãi trong việc thiết lập mục tiêu, chúng có nghĩa là Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Attainable), Hiện thực (Realistic) và Bị ràng buộc theo Thời gian (Time-bound).

Khi được tích hợp vào việc tạo ra các mục tiêu chất lượng và an toàn thực phẩm cho công ty, mỗi thuộc tính riêng lẻ sẽ trở thành “con đường gạch vàng” để dẫn dắt công ty của bạn hoàn thành mục tiêu. Việc thiết lập các mục tiêu SMART cho phép một công ty tập trung vào một trọng tâm cụ thể về chất lượng và an toàn thực phẩm với cách thức đo lường tiến trình để hướng tới một mục tiêu lớn hơn. 

2. Giải thích thuật ngữ

Cụ thể hoặc quan trọng. Điều quan trọng là sắp xếp các mục tiêu cụ thể của bạn phù hợp với sứ mệnh hoặc tầm nhìn của công ty. Các mục tiêu phải chi tiết để giúp công ty của bạn tập trung nỗ lực vào những gì bạn muốn hoàn thành trong bối cảnh sứ mệnh, mục tiêu hoặc tầm nhìn đã đặt ra.

Nếu nhiệm vụ của công ty bạn là cung cấp các mặt hàng thực phẩm an toàn, chất lượng cao cho khách hàng theo tiến độ, thì bạn có thể tạo các mục tiêu theo bối cảnh của mục tiêu đó. 

      Ví dụ, có lẽ bạn đã nhận được rất nhiều khiếu nạn của khách hàng về việc tìm nguyên liệu bên ngoài trong một dòng sản phẩm bạn làm. Giải quyết vấn đề này bằng cách sử dụng một mục tiêu cụ thể trong bối cảnh nhiệm vụ bạn đang thực hiện, bạn có thể đặt mục tiêu giảm phàn nàn về nguyên liệu bên ngoài trong khung thời gian đã đặt.

      Đo lường, có ý nghĩa, hoặc động lực. Một mục tiêu phải được đo lường để có hiệu quả. Mục tiêu này tập trung vào việc thiết lập hệ thống để đo lường thành tích. Nếu bạn đặt mục tiêu giảm phàn nàn về nguyên liệu bên ngoài và phát hiện trong dòng sản phẩm, bạn sẽ không biết liệu có giảm số lượng khiếu nại mà không đo lường kết quả trong một khoảng thời gian không. Thiết lập một phép đo hiệu quả để giảm thiểu các khiếu nại sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về việc bạn có đạt được tiến bộ hướng tới mục tiêu của mình và đạt được hiệu quả mong muốn hay không.

Ví dụ: Bạn có thể đo số lượng khiếu nại nhận được hàng tháng để theo dõi trong một thời gian. Nếu bạn nhận được chín đơn khiếu nại vào tháng 12 và sau đó chỉ có ba khiếu nại vào tháng 3, bạn sẽ thấy rằng những nỗ lực của mình đã được đền đáp.

       Có thể đạt được, có thể thực hiện được, chấp nhận, đồng ý hoặc định hướng hành động. Kết quả bạn đang cố gắng để đạt được phải thực hiện được. Nếu bạn đặt mục tiêu vào kết quả mà bạn không thể đạt được, bạn sẽ gặp thất bại. Khu vực này tập trung vào hệ thống của bạn được thiết lập để đạt được mục tiêu và không phải là nó có thực tế hay không. Hệ thống của bạn có cho phép loại bỏ vật liệu lạ, chẳng hạn như hệ thống x-quang, sàng hoặc màn hình có để tìm vật liệu đó trong dòng sản phẩm của bạn không? Nếu hệ thống sản xuất của bạn không có phương pháp phát hiện hoặc loại bỏ nguyên liệu ngoài khỏi dòng sản phẩm của bạn, mục tiêu của bạn sẽ có thể không đạt được hoặc thực hiện được.

       Thực tế, thích hợp, hợp lý, có trách nhiệm, hoặc định hướng được kết quả. Mục tiêu của bạn phải thực tế. Nếu bạn đặt mức giảm kết quả nguyên liệu ngoài để giảm khiếu nại thành 100%, bạn có thể sẽ thất bại vì chỉ cần một khiếu nại có thể phá vỡ mục tiêu của bạn. Số lượng thay đổi hoặc chuyển động trong mục tiêu của bạn phải phù hợp, thực tế và hợp lý, với một người được chỉ định chịu trách nhiệm đạt được kết quả cuối cùng. Thay đổi mong muốn sẽ có ý nghĩa và cho phép bạn vượt quá kết quả mong muốn của bạn. 

       Ví dụ, đặt mức giảm mong muốn đối với tài liệu nước ngoài ở mức giảm 25% cho phép bạn đạt được mức giảm hợp lý. Trong trường hợp này, nếu nhóm của bạn giảm 50%, thì bạn đã vượt xa mục tiêu của mình. Nhóm của bạn có thể hợp tác để đưa ra một mục tiêu thực tế.

       Giới hạn thời gian, kịp thời, dựa trên thời gian hoặc có thể theo dõi. Cuối cùng, mục tiêu phải được ràng buộc bởi thời hạn hoặc ngày giới hạn để đo mục tiêu.

Nếu bạn không chỉ định thời hạn hoặc khoảng thời gian cụ thể, những nỗ lực sẽ tiếp tục không có kết thúc rõ ràng, khiến cho việc đo lường mục tiêu trở nên khó khăn hơn nhiều. Hầu hết các công ty đều có mục tiêu SMART cho từng năm dương lịch hoặc năm tài chính để phù hợp với các mục tiêu kinh doanh lớn hơn của họ. Bạn thậm chí có thể chia các mục tiêu thành các khung thời gian nhỏ hơn để tiến tới mức giảm 25% tổng thể. Mỗi quý, bạn có thể có mức giảm mong muốn ít nhất 10 phần trăm đối với các khiếu nại của khách hàng đối với nguyên liệu ngoài, do đó thúc đẩy công ty của bạn đạt được mức giảm 40 phần trăm hàng năm, trong trường hợp có một bộ phận nơi bạn chỉ có thể giảm năm phần trăm.

       Sử dụng các mục tiêu SMART giúp bạn đạt được một hệ thống chất lượng và an toàn thực phẩm tập trung hơn, điều này dẫn đến việc tiết kiệm các tài nguyên quan trọng như thời gian, sản phẩm và tiền bạc. Làm cho hoạt động hiệu quả hơn cũng như làm giảm sự thất vọng từ nhân viên. Mục tiêu SMART giúp bạn chuyển từ một tổ chức phản ứng sang một tổ chức chủ động hơn.

Nguồn: Viện UCI

ĐĂNG KÝ NHANH TAY- GIẢM NGAY LỄ LỚN

Mừng Ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng!

Cơ hội ưu đãi GIẢM NGAY 10% học phí tại Viện UCI.

Nhanh tay- Nhanh tay - Đăng kí ngay khóa học Chuyên gia HSE, QAQC, ATTP FSMS.

Bạn sẽ được tham gia chuyến trải nghiệm thực tế tại doanh nghiệp cực kỳ lí thú cùng Chuyên viên huấn luyện.

6 module kiến thức về ISO được cập nhật theo phiên bản mới nhất.

Huấn luyện kỹ năng đánh giá viên nội bộ các phiên bản ISO 2018.

Cầm tay chỉ việc, thực hành 7 công cụ quản lý chất lượng áp dụng tại Doanh nghiệp.

Vừa được học, được luyện tập, được trải nghiệm.

Chờ gì nữa, vào link đăng kí giữ chỗ ngay nhé.

--------------------------------------------------

Tham Khảo ngay Khóa Học 2019 Viện UCI đi Nào:

Khóa học QAQC New: https://uci.vn/khoa-hoc-qaqc-b394.php

Khóa Học HSE NEW: https://uci.vn/khoa-hoc-hse-b393.php

Khóa Học FSMS ISO 22000&HACCP NEW: https://uci.vn/haccp-b392.php

---------------------------------

Ngày khai giảng khóa học Tháng 05 - 06/2019

- Ca nguyên ngày chủ nhật ( Sáng: 8h30 - 11h30; Chiều: 13h - 16h ) : Khai giảng vào ngày 26/05/2019 (Tại cơ sở 2)

- Ca nguyên ngày chủ nhật ( Sáng: 8h30 - 11h30; Chiều: 13h - 16h ) : Khai giảng vào ngày 23/06/2019 (Tại cơ sở 1)

- Ca tối 2 - 4 - 6 (18h - 21h ) : Khai giảng vào ngày 15/05/2019 (Tại cơ sở 1)

- Ca tối 3 - 5 - 7 (18h - 21h) : Khai giảng vào ngày 06/06/2019 (Tại cơ sở 1)

---------------------------------

 Cơ sở chính (Tư vấn + Đăng ký khóa học): 97 Đặng Dung, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM.

Cơ sở 2: Số 68/29 B đường Trần Quang Khải, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM.

 Liên hệ tin nhắn tại fanpage của Viện UCI

Hotline: 028.6276.5771 - 0919.036.365

 Zalo: 0919.036.365 - 0909.037.365

Website: uci .vn

 Email: info@uci.vn

10 Nguyên tắc trong thực hành sản xuất tốt GMP

GMP (Good Manufacturing Practices) là tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn cho sản xuất. GMP là một phần cơ bản trong hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, là điều kiện tiến quyết cho việc phát triển hệ thống HACCP và các tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000. Vậy làm sao để thực hiện và các nguyên tắc của GMP là gì? Cùng theo dõi video để biết các nguyên tắc của GMP - nguyên tắc trong thực hành sản xuất tốt.

Nguồn: Viện UCI

3 BƯỚC CHÍNH ĐỂ NGĂN NGỪA LÂY NHIỄM CHÉO

Nhiễm chéo vi khuẩn - việc chuyển vi khuẩn có hại sang các sản phẩm thực phẩm - vẫn là nguyên nhân hàng đầu gây ngộ độc thực phẩm. Để giảm thiểu sự lây lan của vi sinh vật và bảo vệ sự an toàn của thành phẩm, các nhà chế biến nên tuân thủ Thực hành Sản xuất Tốt (GMP), giáo dục cho công nhân nhà máy về sự nguy hiểm của lây nhiễm chéo và tìm hiểu cách thức hoạt động của chúng có thể góp phần hoặc ngăn chặn sự xuất hiện đó.

Bước 1: Hiệu ứng Domino

Tạo ra nhận thức cho công nhân nhà máy về lây nhiễm chéo là gì và làm thế nào nó xảy ra là bước đầu tiên trong phòng ngừa. Các hoạt động của nhân viên và thiết bị là phương thức phổ biến nhất của ô nhiễm chéo. Vệ sinh cá nhân kém, ăn uống ở những khu vực bị cấm, xử lý nguyên liệu thô chưa đúng cách và không tuân thủ mô hình giao thông nhà máy là một vài ví dụ về cách thức thực hành của nhân viên có thể dẫn đến lây nhiễm chéo. Vi khuẩn có thể sống và nhân lên trong các vết nứt và kẽ hở của thiết bị chế biến được làm sạch kém. Nếu thiết bị không được làm sạch đúng cách sau khi sử dụng, vi khuẩn có thể được chuyển sang thực phẩm trong các lần sản xuất tiếp theo. Từ phòng thay đồ nhân viên đến khu vực xử lý nguyên liệu thô đến vận chuyển và tất cả các khu vực ở giữa, nhân viên phải nhận thức được có hàng nghìn cách lây nhiễm chéo có thể xảy ra. Bộ xử lý phải có biện pháp chủ động để ngăn ngừa lây nhiễm chéo.

Bước 2: Phân chia và chế ngự

Tách sản phẩm thô khỏi bán thành phẩm và thành phẩm là một quy tắc chính yếu trong phòng ngừa lây nhiễm chéo. Theo đó, các hoạt động của nhà máy phải được ngăn cách để đảm bảo tách nguyên liệu thô và các sản phẩm chế biến. Khi có thể, đồ đạc trên cao - hốc phát triển vi khuẩn phổ biến - cũng nên được loại bỏ khỏi các khu vực sản phẩm chưa đóng gói. Khu vực chế biến ướt nên được cách ly khỏi các khu vực sản xuất khác và phải loại bỏ nước đọng ngay lập tức.

Cuối cùng, các mô hình giao thông phải được kiểm soát để ngăn chặn việc di chuyển các vi sinh vật gây hại. Lý tưởng nhất là thiết bị, dụng cụ và nhân viên trong khu vực sống và nấu chín không nên thay thế trong ngày làm việc.

Bước 3: Sạch sẽ bên cạnh sự không xâm phạm 

Staphylococcus aureus, Clostridium perfringens, E. coli và các vi khuẩn có hại khác sống bên trong và trên cơ thể người, đặc biệt là quanh mặt, trên tay và quần áo. Nguyên liệu thô như thịt gia cầm, thịt, sữa và các sản phẩm nông nghiệp được xử lý bởi công nhân nhà máy, thường chứa Campylobacter, Salmonella và các mầm bệnh khác. Sự kết hợp mạnh mẽ này củng cố vai trò quan trọng của vệ sinh cá nhân tốt trong việc sản xuất thực phẩm an toàn, lành mạnh. Các chuyên gia vệ sinh liên tục nói lên tầm quan trọng của việc giữ vệ sinh cá nhân tốt tại nơi làm việc, với việc rửa tay đúng cách và làm sạch quần áo bên ngoài ở trung tâm chiến dịch của họ.

Theo John Williams

Viện UCI tổng hợp

Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 2)

Năm nguyên tắc tiếp theo sẽ đề cập về cách thức quản lý giữ các bộ phận , nuôi dưỡng các mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và người lao động, rèn luyện tính tự giác cho nhân viên và cả ban quản lý, các thức truyền đạt thông tin từ ban lãnh đạo đến người lao động và các phương pháp để thúc đẩy năng suất và hiệu quả. Các nguyên tắc này góp phần cải tiến liên tục cho doanh nghiệp cũng như cách thức triển khai triết lý này trong hoạt động kinh 

6. Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo

Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho thấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của công ty và khách hàng.

Ví dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết ngay với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu và mong muốn thực sự của họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bảo hành có khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn tại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài. Một minh chứng điển hình là Tập đoàn Boeing đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả là không những Boeing giảm được chi phí và thời gian sản xuất, mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công. Hơn thế nữa, sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên rõ rệt.

7. Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo cao nhất tới các ban bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh đạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ của người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý của nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người. Cùng với thời gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổi từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.

8. Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.

9. Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên

Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc.

10. Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ chức hàng loạt các seminar và hội thảo về quản lý chất lượng. Năm 1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào trong cuộc sống. Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dụng trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng. Nếu năm 1962, tại Nhật chỉ có 3 nhóm chất lượng được thành lập thì đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm chất lượng. Kết quả là chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu trên thế giới chỉ trong vòng một thập kỷ. Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu chính của triết lý Kaizen là thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, tạo ra sản phẩm, dịch vụ với năng suất và chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong năng suất và hiệu quả công việc.

So với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có ưu thế hơn bởi tính đơn giản. Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng Kaizen thành công khi đã hiểu đúng và áp dụng triệt để triết lý này. Lãnh đạo các công ty có thể chọn Kaizen Đề xuất cải tiến, Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí để áp dụng hoặc kết hợp cả ba. Trong đó, có thể gộp Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ khí lại với nhau, gọi chung là Kaizen Event hay Dự án cải tiến để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến. Ngay từ khi bắt đầu thực hiện Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ không thể tiến hành các hoạt động khác. Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia hoạt động này mà không cần phải có kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen. Mặt khác, kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng, tạo ra một phương thức làm việc mới: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn. Môi trường sống, làm việc trở nên sạch sẽ, ngăn nắp hơn; tài liệu, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm; điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này có nghĩa là tiết kiệm được nhiều thời gian mà vốn dĩ trước đây bị đánh cắp do chính hoạt động không chuẩn tác của nhân viên. Bởi vậy, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và mở đầu cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.
Tham khảo bài viết "Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 1)"