Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 2)

Năm nguyên tắc tiếp theo sẽ đề cập về cách thức quản lý giữ các bộ phận , nuôi dưỡng các mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và người lao động, rèn luyện tính tự giác cho nhân viên và cả ban quản lý, các thức truyền đạt thông tin từ ban lãnh đạo đến người lao động và các phương pháp để thúc đẩy năng suất và hiệu quả. Các nguyên tắc này góp phần cải tiến liên tục cho doanh nghiệp cũng như cách thức triển khai triết lý này trong hoạt động kinh 

6. Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo

Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho thấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của công ty và khách hàng.

Ví dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết ngay với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu và mong muốn thực sự của họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bảo hành có khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn tại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài. Một minh chứng điển hình là Tập đoàn Boeing đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả là không những Boeing giảm được chi phí và thời gian sản xuất, mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công. Hơn thế nữa, sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên rõ rệt.

7. Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo cao nhất tới các ban bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh đạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ của người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý của nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người. Cùng với thời gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổi từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.

8. Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.

9. Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên

Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc.

10. Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ chức hàng loạt các seminar và hội thảo về quản lý chất lượng. Năm 1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào trong cuộc sống. Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dụng trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng. Nếu năm 1962, tại Nhật chỉ có 3 nhóm chất lượng được thành lập thì đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm chất lượng. Kết quả là chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu trên thế giới chỉ trong vòng một thập kỷ. Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu chính của triết lý Kaizen là thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, tạo ra sản phẩm, dịch vụ với năng suất và chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong năng suất và hiệu quả công việc.

So với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có ưu thế hơn bởi tính đơn giản. Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng Kaizen thành công khi đã hiểu đúng và áp dụng triệt để triết lý này. Lãnh đạo các công ty có thể chọn Kaizen Đề xuất cải tiến, Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí để áp dụng hoặc kết hợp cả ba. Trong đó, có thể gộp Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ khí lại với nhau, gọi chung là Kaizen Event hay Dự án cải tiến để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến. Ngay từ khi bắt đầu thực hiện Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ không thể tiến hành các hoạt động khác. Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia hoạt động này mà không cần phải có kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen. Mặt khác, kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng, tạo ra một phương thức làm việc mới: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn. Môi trường sống, làm việc trở nên sạch sẽ, ngăn nắp hơn; tài liệu, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm; điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này có nghĩa là tiết kiệm được nhiều thời gian mà vốn dĩ trước đây bị đánh cắp do chính hoạt động không chuẩn tác của nhân viên. Bởi vậy, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và mở đầu cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.
Tham khảo bài viết "Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 1)"