NHỮNG THAY ĐỔI CHÍNH TRONG ISO 50001: 2018 VÀ ISO 50001: 2011 (phần 1)

ISO 50001:2018 áp dụng Cấu trúc cấp cao (HLS- High Level Structure), phổ biến cho tất cả các tiêu chuẩn ISO. Hầu hết, các thay đổi trong ISO 50001:2018 so với ISO 50001:2011 là do HLS ban hành, đặc biệt đối với quản lý năng lượng.

ISO 50001:2018 là tiêu chuẩn quốc tế. Vì nó tuân theo cấu trúc cấp cao, giống như các tiêu chuẩn ISO được áp dụng rộng rãi khác như ISO 9001 và ISO 14001, sẽ dễ dàng cho việc tích hợp với các hệ thống quản lý khác.

Nếu bạn áp dụng ISO 50001:2011, bạn sẽ nhận ra hầu hết các yêu cầu trong ISO 50001:2018. Tuy hiên, có một vài thay đổi trong ISO 50001:2011 mà bạn phải chuẩn bị để chuyển đổi và tuân thủ ISO 50001:2018.

Những thay đổi chính trong ISO 50001:2018 so với phiên bản 2011.

Dưới đây là một số thay đổi cần xem xét:

Những điều khoản mới để hiểu về tổ chức và bối cảnh của nó (4.1)

Mọi tổ chức sẽ xác định các vấn đề bên trong và bên ngoài có liên quan đến mục đích của họ và ảnh hưởng đến khả năng đạt được kết quả mong muốn của hệ thống quản lý năng lượng (EnMS- energy management system) và cải thiện hiệu suất năng lượng. Đây có thể được coi là sự hiểu biết ở mức độ cao về các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, hiệu suất năng lượng và EnMS của tổ chức.

Điều khoảng mới để xác định hệ thống có nhu cầu và mong đợi từ các bên quan tâm. (4.2)

Mục đích là để sử dụng thông tin theo ngữ cảnh để xác định các bên quan tâm liên quan đến hiệu suất năng lượng và EnMS và sự cần thiết và mong đợi (nhu cầu) từ góc độ cấp cao.

Tăng cường nhấn mạnh vào lãnh đạo và lời cam kết của ban quản lý hàng đầu.

Chương 5.1 bao gồm các yêu cầu mới để tích cực hoạt động và thể hiện sự lãnh đạo hiệu quả của hệ thống quản lý năng lượng.

Quản lý rủi ro và cơ hội

Chương 6.1 yêu cầu quyết định và cần thiết, hãy hành động để giải quyết mọi rủi ro và cơ hội có thể ảnh hưởng (tiêu cực hoặc tích cực) đến khả năng của hệ thống quản lý để đưa ra kết quả như mong muốn.

Lưu ý rằng các cân nhắc về rủi ro và cơ hội là một phần quyết định chiến lược cấp cao của tổ chức/doanh nghiệp. Xác định rủi ro và cơ hội khi lập kế hoạch EnMS, tổ chức có khả năng lường trước các viễn cảnh và kết quả tìm ẩn để các tác động không mong muốn có thể được giải quyết trước khi chúng xảy ra. Tương tự, những cân nhắc hoặc hoàn cảnh thuận lợi có thể mang lại lợi thế tiềm năng hoặc kết quả có lợi có thể được xác định và theo đuổi. Quá trình này được xem như là bổ sung vào 6.3 “đánh giá năng lượng”, đây là hoạt động đánh giá chi tiết hơn để kiểm soát và cải thiện hiệu suất năng lượng.

Năng lực (7.2)

Yêu cầu tổ chức xác định các năng lực cần thiết của người thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của mình và điều đó ảnh hưởng đến hiệu xuất năng lượng và EnMS. Ngoài việc đánh giá hiệu quả các hành động thực hiện để có được năng lực cần thiết.

Yêu cầu mở rộng liên quan đến truyền thông (7.4)

- Bao gồm cả truyền thông bên ngoài và cả bên trong

- Nó được quy định nhiều nơi đối với các cơ chế truyền thông trực tuyến, bao gồm cả việc xác định cái gì, khi nào, như thế nào và ai giao tiếp và giao tiếp với ai.

- Yêu cầu thông tin truyền đạt phải phù hợp với thông tin được tạo trong EnMS.

Hoạch định hoạt động và kiểm soát (8.1)

Một số tiện ích bổ sung trong các yêu cầu cần lưu ý:

- Kiểm soát sự thay đổi và xem xét kết quả của các thay đổi ngoài ý muốn (từ HLS).

- Đảm bảo kiểm soát việc sử dụng năng lượng đáng kể (SEU- significant energy uses: sử dụng năng lượng có tính đến tiêu thụ năng lượng đáng kể và/hoặc cung cấp khả năng đáng kể cho việc cải tiến kết quả hoạt động năng lượng) hoặc các quy trình liên quan đến SEU.

- Thông tin tài liệu được lưu giữ đến mức cần thiết để có thể tin rằng các quy trình đã được thực hiện theo kế hoạch (từ HLS).

Giám sát, đo lường, phân tích và đánh giá hiệu suất năng lượng của EnMS (9.1)

Yêu cầu bổ sung:

- Yêu cầu để xác định phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá.

- Yêu cầu rõ ràng đối với thông tin được ghi lại, cả từ điều tra và phản hồi sau những sai lệch về hiệu suất năng lượng cũng như từ kết quả giám sát và đo lường.

Đánh giá quản lý (9.3)

Một số đầu vào và đầu ra bổ sung được xem xét để đánh giá quản lý năng lượng.

Một số sửa đổi

- Chỉ số hiệu suất năng lượng (EnPIs- energy performance indicators) được xác định sẽ cho phép tổ chức thể hiện sự cải thiện hiệu suất năng lượng.

- Khi tổ chức có dữ liệu chỉ ra rằng các biến có liên quan ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất năng lượng, dữ liệu đó sẽ được xem xét để thiết lập các EnPI phù hợp để đảm bảo EnPI phù hợp với mục đích.

- Giá trị EnPI sẽ được giữ lại như tài liệu thông tin. (Lưu ý: Như được yêu cầu trong phiên bản 2011, phương pháp xác định và cập nhật EnPIs sẽ được ghi lại).

Nguồn: Viện UCI

4 CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG TẠO NHẤT

 Có rất nhiều cách để giải quyết vấn đề hệ thống và sáng tạo, mỗi cách đều có những ưu và nhược điểm khác nhau. Có cách được vận dụng rất hiệu quả trong nhận diện vấn đề nhưng có cách lại phù hợp hơn để tìm ra nguyên nhân vấn đề. Cho nên, tùy theo mỗi cá nhân cũng như những tình huống riêng biệt mà có sự lựa chọn cách thức phù hợp

Một nhân viên sáng tạo, luôn tiên phong giải quyết vấn đề là người mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng tìm kiếm. Để giải quyết vấn đề một cách khoa học cần có một phương pháp khoa học và áp dụng bài bản ngay từ đầu. Sau đây là một số cách giải quyết vấn đề hiệu quả điển hình mà các quốc gia trên thế giới đã áp dụng.

1. Biểu đồ xương cá

Mỗi một câu hỏi vì sao liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ là một bộ xương cá. Được xem là 1 trong 7 công cụ cơ bản của Quản lý chất lượng, nó được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá

2.  Bốn câu hỏi chữ W và một câu hỏi chữ H (5WH)

Where: Vấn đề nằm ở đâu

When: Vấn đề xảy ra khi nào?

Why: Tại sao vấn đề xảy ra?

Who: Ai là người có liên quan đến vấn đề?

How: Bằng cách nào giải quyết vấn đề?

3. Tư duy theo 6 chiếc mũ

Chiếc mũ trắng: tìm hiểu thông tin, sự kiện liên quan đến vấn đề.

Chiếc mũ đỏ: cảm xúc, trực giác khi nghĩ về vấn đề đó.

Chiếc mũ đen: suy nghĩ về những khó khăn, bất lợi, rủi ro khi không giải quyết hoặc giải quyết vấn đề đó.

Chiếc mũ vàng: suy nghĩ về những điều kiện thuận lợi, kết quả đạt được khi giải quyết vấn đề.

Chiếc mũ xanh lục: Những ý tưởng về giải pháp, mô hình, hành động để giải quyết vấn đề.

Chiếc mũ xanh lam: Kiểm tra lại các ý tưởng có phù hợp với các mũ trước đó. Sắp xếp các ý tưởng theo thứ tự thời gian, tính chất quan trọng để hình thành kế hoạch hành động.

4.  Động não (Brainstorm)

Mỗi thành viên trong nhóm đưa ra ý kiến và có thể giải thích tại sao đưa ra ý kiến đó.

Không tranh luận và phủ nhận ý kiến.

Phân tích, đánh giá và chọn lựa ý kiến phù hợp nhất.

Từ những phương cách giải quyết vấn đề trên đã được Viện UCI vận dụng trong suốt quá trình giảng dạy. Do đó, bên cạnh việc cung cấp kiến thức, các học viên có khả năng học hỏi cách giải quyết vấn đề theo công việc chuyên môn (quản lý chất lượng) và cả vấn đề cá nhân một cách thông minh mang lại kết quả hoàn hảo nhất.

Nguồn: Viện UCI tổng hợp

x

17 PHÒNG THÍ NGHIỆM QUỐC GIA- THAY ĐỔI THẾ GIỚI CHÚNG TA ĐANG SỐNG

     Một khoản đầu tư khổng lồ vào nghiên cứu khoa học do Chính phủ Hoa Kỳ khởi xướng trong Chiến tranh thế giới thứ II, Phòng thí nghiệm quốc gia đã đóng vai trò là tổ chức hàng đầu cho đổi mới khoa học ở Hoa Kỳ trong hơn bảy mươi năm.

    17 Phòng thí nghiệm quốc gia của Bộ Năng lượng giải quyết các thách thức khoa học quan trọng trong thời đại chúng ta - từ việc chống lại biến đổi khí hậu đến khám phá nguồn gốc của vũ trụ - sở hữu các công cụ và phương tiện độc đáo, trong số đó không được tìm thấy trên thế giới. Họ giải quyết các thách thức có quy mô lớn, các nghiên cứu phức tạp với cách tiếp cận đa ngành, tập trung vào việc chuyển đổi khoa học cơ bản sang khoa học cải tiến.  

Nguồn: Viện UCI

THÔNG BÁO THÔNG BÁO: Lịch khai giảng tháng 3 và tháng 4/2019
🛑🛑ĐẶC BIỆT: Cập Nhật Module: Giải Quyết Vấn Đề Theo Phương Pháp 6 Sigma - Kaizen 5S
👉Bạn Muốn Biết QAQC - HSE - FSMS New Version 2019??
👉Tham Khảo ngay Khóa Học 2019 Viện UCI đi Nào:
👉Khóa học QAQC New: http://uci.vn/khoa-hoc-qaqc-b394.php
👉Khóa Học HSE NEW: http://uci.vn/khoa-hoc-hse-b393.php
👉Khóa Học FSMS ISO 22000&HACCP NEW: http://uci.vn/haccp-b392.php
---------------------------------
🌟Ngày khai giảng khóa học Tháng 03 - 04/2019
- Ca nguyên ngày chủ nhật ( Sáng: 8h30 - 11h30; Chiều: 13h - 16h ) : Khai giảng vào ngày 31/03/2019 (Tại cơ sở 2)
- Ca nguyên ngày chủ nhật ( Sáng: 8h30 - 11h30; Chiều: 13h - 16h ) : Khai giảng vào ngày 07/04/2019 (Tại cơ sở 1)
- Ca tối 2 - 4 - 6 ( 18h - 21h ) : Khai giảng vào ngày 01/04/2019 (Tại cơ sở 1)
- Ca tối 3 - 5 - 7 ( 18h - 21h) : Khai giảng vào ngày 23/04/2019 (Tại cơ sở 1)
---------------------------------
🏡 Cơ sở chính (Tư vấn + Đăng ký khóa học): 97 Đặng Dung, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM.
🏡Cơ sở 2: Số 68/29B đường Trần Quang Khải, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM.
👍 Liên hệ tin nhắn tại fanpage của Viện UCI
☎ Hotline: 028.6276.5771 - 0919.036.365
☘️ Zalo: 0919.036.365 - 0909.037.365
🌄Website: uci .vn
📧 Email: info@uci.vn

ISO 22000 - GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO AN TOÀN VỆ SINH THỰC PHẨM CHO NHÀ SẢN XUẤT VÀ NGƯỜI TIÊU DÙNG

       Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường. Các loại thực phẩm sản xuất, chế biến trong nước và nước ngoài nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều chủng loại. Việc sử dụng các chất phụ gia trong sản xuất trở nên phổ biến. Nhiều loại thịt bán trên thị trường không qua kiểm duyệt . Tình hình sản xuất thức ăn, đồ uống giả, không đảm bảo chất lượng và không theo đúng thành phần nguyên liệu cũng như quy trình công nghệ đã đăng ký với cơ quan quản lý. Nhãn hàng và quảng cáo không đúng sự thật vẫn xảy ra. Tóm lại, thực phẩm trên thị trường ngày nay rất đa dạng từ nguyên liệu đến thành phẩm gây ra sự hoang mang cho người tiêu dùng. Do đó cần phải hiểu như thế nào là an toàn thực phẩm - thế nào là ISO 22000 và công dụng của nó cùng với khóa học FSMS.

Nguồn: Viện UCI

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là một phương pháp lập bản đồ trực quan về “con đường” sản xuất của sản phẩm (vật liệu và thông tin) từ "cửa đến cửa". Sơ đồ chuỗi giá trị có thể cho thấy được toàn bộ hệ thống từ khi khởi đầu để giúp nhà quản lý, kỹ sư, công nhân sản xuất, người lập chương trình, nhà cung cấp và khách hàng nhận ra sự lãng phí và xác định nguyên nhân của nó. Quá trình này bao gồm lập bản đồ "thực trạng hiện tại" tập trung vào những gì bạn muốn hay được gọi là kế hoạch chi tiết "thực trạng tương lai" có thể xem như là nền tảng cho các chiến lược cải tiến tinh gọn khác

Một chuỗi giá trị là tất cả các hành động (cả giá trị gia tăng và giá trị không gia tăng) hiện tại đang cần để mang lại một sản phẩm thông qua các luồng chảy chính cần thiết cho mỗi sản phẩm:

- Lưu lượng dòng chảy sản xuất từ nguyên liệu thô cho đến tay người tiêu dùng.

- Lưu lượng dòng chảy được thiết kế từ ý tưởng đến khi khởi động.

Một chuỗi giá trị có nghĩa là làm việc trên một bức tranh lớn, không chỉ là quá trình cá nhân và không chỉ là tối ưu hóa các bộ phận mà là quá trình cải tiến toàn bộ.

Trong dòng chảy sản xuất, sự chuyển động của nguyên liệu thông qua nhà máy là dòng chảy thường được chúng ta nghĩ đến nhưng sẽ có một dòng chảy khác “dòng chảy thông tin” mô tả cho mỗi quá trình những gì phải thực hiện hoặc phải làm gì tiếp theo. Bạn phải vạch ra được cả hai dòng chảy này.

Sơ đồ chuỗi giá trị có thể là một công cụ giao tiếp, một công cụ lập kế hoạch kinh doanh và là một công cụ để quản lý quá trình thay đổi của bạn. Bước đầu tiên là vẽ ra trạng thái hiện tại được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từ nhà xưởng sản xuất. Bước này cung cấp các thông tin cần thiết để lập bản đồ “trạng thái” tương lai (những điều bạn mong muốn ở tương lai). Bước cuối cùng là chuẩn bị và bắt đầu tích cực sử dụng một kế hoạch thực hiện những điều đã mô tả, chỉ trong một trang, bạn lập kế hoạch để đạt được “trạng thái” tương lai như thế nào.

Hãy đọc thêm thông tin Viện Kaizen đã giúp khách hàng sử dụng Sơ đồ chuỗi giá trị để xác định những lãng phí trong tình hình hiện tại của họ và thiết kế một “trạng thái” trong tương lai tập trung vào gia tăng giá trị cho khách hàng.

Nguồn: Viện UCI

Những cuộc đối thoại hàng ngày giữa những người học cải tiến và những người ứng dụng cải tiến làm tôi suy nghĩ về vấn đề ý nghĩa của nó sẽ bị ăn mòn hoặc thậm chí mở rộng sự chuyển nhượng cũng không phải là duy nhất với ý nghĩ A3. Thực tế là chúng ta có thể liệt kê đơn giản ở đây là đã học hoặc sự hiểu nhầm những nguyên tắc quản lý cải tiến từ A đến Z. Sau đây, là 8 khái niệm cải tiến tinh gọn

1 dòng chảy công đoạn

Công đoạn 1 có vai trò quan trọng như thế nào trong dòng chảy công đoạn? Nó có phải là điều kỳ diệu không? Những lợi ích rõ ràng của công đoạn là việc đảo ngược tác dụng của các đợt lớn hơn, thậm chí tạo ra nhiều tác động riêng biệt, đề phòng các hoạt động thất thoát tiền mặt từ những quyết định đầu tư nguồn vốn chưa tối ưu nhất. Tuy nhiên, từ một hệ thống quan điểm như thế cũng có nhiều trường hợp xảy ra khi đợt sản xuất tốt hơn. Môi trường sản xuất không độc lập cùng với mức độ khó dự đoán cao và vốn dĩ đã không rõ ràng, dòng phi tuyến như là lao động tri thức là 2 mà nơi sắp xếp không đồng nhất của WIP là sự cần thiết cho năng suất chung của toàn hệ thống. Điều này không có nghĩa là nhiều hơn sẽ tốt hơn. Công đoạn chỉ là ý tưởng, sự hướng dẫn, toàn bộ số có khả năng thấp nhất. Theo đuổi dòng chảy công đoạn trong khi phô bày và loại bỏ những nguyên nhân tại sao công đoạn không hoạt động là điều quan trọng hơn cả.

2 hệ thống BIN

Đây quả thật là hệ thống 1+1. Số thứ hai có thể là bất cứ số nào, tất cả dựa trên tần số, kích cỡ và độ tin cậy của vòng tuần hoàn bổ sung. Nó cũng quan trọng để ghi nhớ rằng “Bin 2” chỉ đề cập đến số lượng đo tại điểm tiêu thụ chứ không phải trên toàn bộ chuỗi hoạt động. Giải pháp 2 BIN cũng có thể thiếu tính hệ thống khi xem xét trên góc độ tổng chi phí nếu công cụ được ứng dụng mà thiếu sự cân nhắc về những nhược điểm của giai đoạn ngắn. Việc không có cơ hội thứ 3 hay thứ 4 sẽ trở thành nhược điểm lớn trong các hoạt động thiết yếu, thậm chí nếu các yếu tố an toàn có giá trị về mặt thống kê, nó sẽ cho bạn biết rằng bạn sẽ không bao giờ cần đến nó nhiều hơn 2. Đây là nơi mà các chuyên gia đã chia sẻ kinh nghiệm, không phải đề cập đến sự cải tiến tinh gọn.

3P

Có người đặt ra điều này như một số chữ thông dụng trong cải tiến khoảng 20 năm về trước nhưng nó đã nhanh chóng bị quên lãng. Chữ gốc trong tiếng Nhật có nghĩa là chuẩn bị sản xuất (Production Preparation). Đó tượng trưng cho 2 chữ P. Chữ P thứ 3 được thêm vào trong tiếng Anh để tạo thành "Quá trình chuẩn bị sản xuất (Product & Process Preparation). Quá trình này cũng đã được điều chỉnh để đáp ứng phù hợp với nhu cầu của các chuyên gia tư vấn cũng như rất nhiều ý nghĩa khác như Sự sản xuất (Production), sự chuẩn bị (Preparation), quá trình (Process) or thậm chí có thể cắt nghĩa là Con người (People), Quá trình (Process) và hành tinh (Planet). Phương pháp 3P vượt qua chức năng, tầm nhìn và sự tập trung vào khách hàng, sự lặp đi lặp lại nhanh chóng, thí nghiệm có định hướng, tham khảo những công cụ cải tiến tinh gọn và những nguyên tắc cần thiết, đặc biệt là khi thiết kế những thiết bị hoặc quá trình hoạt động. Phương pháp 3P đã được sử dụng và mang nội dung để giới thiệu bất kỳ từ một công cụ cho đến việc mạo hiểm kinh doanh, cho tới bệnh viện. Cốt lõi của phương pháp chữ P - Preparation (Chuẩn bị) là để bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng, phác thảo ra vấn đề, đánh giá và thử nghiệm một số lựa chọn, và lặp lại nó cho tới khi sẵn sàng hoặc vượt quá tiến độ thời gian và ngân quỹ cho phép. Hầu hết các nguyên tắc khởi động cải tiến có thể được tìm thấy trực tiếp trong các phương pháp 3P - Xây dựng, đo lường và học tập.

4M 

Cái tên này đã được đổi thành nhiều yếu tố (multiple factor) hoặc là toàn bộ hệ thống (whole systems) gồm những "yếu tố" có liên quan (Man-related), máy móc (Machine), nguyên vật liệu (Material) và yếu tố phương pháp (Method) đều bắt đầu tại chữ M. Thêm vào đó, thiên nhiên (Mother nature), Sự đo lường (Measurement), Tiền bạc (Money) và những "yếu tố" đã được thêm vào để trở thành 5M, 6M, 7M. Những cái chúng ta đạt được về giá trị ghi nhớ bằng cách gắn những chữ “M” lại với nhau

5S

Kudo là một ngôn ngữ và văn hóa mà nó đã khai phá ra phương pháp tương ứng với 5 chữ S từ tiếng nhật và tiếng Anh sang tiếng Đức (5A), tiếng Swahili (5K) và những tiếng khác. Tạo ra cho khái niệm một cảm giác sở hữu tính địa phương, đặc trưng là một điều tuyệt vời. Tuy nhiên, nó cũng khá ổn nếu chúng ta chỉ tiến hành 4S như Toyota hoặc 3S như những tổ chức khác đang thực hiện. Hoạt động 5S chủ yếu là việc bước đầu làm sạch những tiến hành bằng việc bào trì và cải thiện những tiêu chuẩn có thể thấy được trước mắt. Việc tính toán cẩn thận là một nét văn hóa làm việc tốt nhưng không cần thiết và không phải lúc nào mọi người cũng thích. Những điểm thấp, tốt hơn là được sử dụng như những cơ hội cho việc trao đổi thẳng thắn, trung thực để tìm ra nguyên nhân tại sao mọi người không có động lực để thực hiện cải tiến 5S; tại sao mọi người ghi điểm cao nhưng lại không thấy được những lãng phí đang tồn tại trước mặt. Tuy nhiên điều nay đòi hỏi các nhà lãnh đạo nên tập trung vào quá trình nhiều hơn là tập trung vào kết quả. Trong quá trình lao động tri thức và dịch vụ thuần túy, nó không có một sản phẩm hoặc kết quả hữu hình. 2S là quá đủ - cho sàng lọc và sắp xếp. Kế hoạch Hoshin chủ yếu 2S lên kế hoạch kinh doanh – giới hạn đến một vài yếu tố chính yếu và ưu tiên số một. Có những thực tế trớ trêu rằng khi một tổ chức áp dụng 5S vào thì một trong những điều mà chúng tôi đánh rơi là “tiêu chuẩn”.

6 SIGMA

Tôi chưa gặp một chuyên gia về 6 sigma nào, người mà nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình đạt được 6 tiêu chuẩn về độ lệch chuẩn của độ tin cậy trong thực tế. Trong khi đây là điều có thể đạt được thông qua quá trình 6 Sigma nhưng nó cũng hiếm khi cần thiết. Mục tiêu của 6 Sigma là không phải để đạt được độ tin cậy của quá trình 6 sigma. Nó là để đảm bảo sự hoạt động liên tục. 6 sigma có ý nghĩa làm tăng độ tin cậy của quá trình, làm giảm sự tổn thất và nâng cao sự hài lòng của khách hàng ngay cả khi bị giảm chi phí. Trong trường hợp tốt nhất, nó sẽ được tiến hành bởi những ý tưởng sáng tạo của những người trong tổ chức thông qua chương trình đào tạo mở rộng, điều đó sẽ làm Tiến sĩ Deming tự hào.

7 Chất thải lãng phí

Khi mà không cái nào trong 7 cái lãng phí này bị bỏ qua như một thứ “không thể ứng dụng được” theo sự tự phản ánh trung thực và kiểm tra nghiêm ngặt các quá trình theo mong muốn của khách hàng, mức độ hiểu biết về sự lãng phí và nguyên tắc để đo lường sự lãng phí phải thích hợp với từng môi trường, lĩnh vực. TPM đã liệt kê ra 6 loại lãng phí lớn nhất (các nguyên tắc mới trải dài hơn 16 điều) liên quan đến việc sử dụng hiệu quả thiết bị. Trong quá trình con người thực hiện dịch vụ còn có nhiều những tổn thất mà một sản phẩm không trải qua, liên quan đến cảm nhận về mức độ của dịch vụ, điều mà chúng ta sẽ xem xét chung như một sự lãng phí hoặc tổn thất. Bất chấp ứng dụng vào lĩnh vực nào, chúng ta phải tìm được nhãn hiệu phù hợp để kết nối với thực tế là chúng ta muốn làm cái xấu ít đi, cái tốt nhiều hơn – bản chất của Kaizen.

Chúng ta thường thấy nhiều người thường xuyên đấu tranh trên định nghĩa và những giáo điều hoặc reo rắc và tái định nghĩa những giả thiết trên đây. Chúng ta nên theo hướng khoa học hơn, xây dựng trên những định nghĩa và kiến thức của những người có kinh nghiệm đi trước, người đã vạch ra con đường cho chúng ta. Nó cho biết rằng, vấn đề thật sự không phải là việc gán mác lại hay hiểu nhầm ý nghiã của từ Tiếng Nhật hoặc từ lóng. Chúng ta sẽ phân biệt như thế nào giữa cải tiến (kaizen), hành động (just do it), cải cách (kaikaku), dự án 6 sigma, A3, và sự phản ứng (hansei)? Đây là dấu hiệu của sự nghiên cứu bộ sưu tập về hệ thống các hiện tượng hơn là hiểu việc tin tưởng và công nhận phương pháp là những điều tạo ra văn hóa Kaizen, xây dựng những công ty tốt hơn, tổ chức xuất sắc hơn. Một khi mà bạn đã nắm rõ ý nghĩa của nó, bạn phải chia sẻ nó ra cho mọi người biết trước khi bạn bước ra cánh cửa tri thức. 

Nguồn: Viện UCI