Những cuộc đối thoại hàng ngày giữa những người học cải tiến và những người ứng dụng cải tiến làm tôi suy nghĩ về vấn đề ý nghĩa của nó sẽ bị ăn mòn hoặc thậm chí mở rộng sự chuyển nhượng cũng không phải là duy nhất với ý nghĩ A3. Thực tế là chúng ta có thể liệt kê đơn giản ở đây là đã học hoặc sự hiểu nhầm những nguyên tắc quản lý cải tiến từ A đến Z. Sau đây, là 8 khái niệm cải tiến tinh gọn

1 dòng chảy công đoạn

Công đoạn 1 có vai trò quan trọng như thế nào trong dòng chảy công đoạn? Nó có phải là điều kỳ diệu không? Những lợi ích rõ ràng của công đoạn là việc đảo ngược tác dụng của các đợt lớn hơn, thậm chí tạo ra nhiều tác động riêng biệt, đề phòng các hoạt động thất thoát tiền mặt từ những quyết định đầu tư nguồn vốn chưa tối ưu nhất. Tuy nhiên, từ một hệ thống quan điểm như thế cũng có nhiều trường hợp xảy ra khi đợt sản xuất tốt hơn. Môi trường sản xuất không độc lập cùng với mức độ khó dự đoán cao và vốn dĩ đã không rõ ràng, dòng phi tuyến như là lao động tri thức là 2 mà nơi sắp xếp không đồng nhất của WIP là sự cần thiết cho năng suất chung của toàn hệ thống. Điều này không có nghĩa là nhiều hơn sẽ tốt hơn. Công đoạn chỉ là ý tưởng, sự hướng dẫn, toàn bộ số có khả năng thấp nhất. Theo đuổi dòng chảy công đoạn trong khi phô bày và loại bỏ những nguyên nhân tại sao công đoạn không hoạt động là điều quan trọng hơn cả.

2 hệ thống BIN

Đây quả thật là hệ thống 1+1. Số thứ hai có thể là bất cứ số nào, tất cả dựa trên tần số, kích cỡ và độ tin cậy của vòng tuần hoàn bổ sung. Nó cũng quan trọng để ghi nhớ rằng “Bin 2” chỉ đề cập đến số lượng đo tại điểm tiêu thụ chứ không phải trên toàn bộ chuỗi hoạt động. Giải pháp 2 BIN cũng có thể thiếu tính hệ thống khi xem xét trên góc độ tổng chi phí nếu công cụ được ứng dụng mà thiếu sự cân nhắc về những nhược điểm của giai đoạn ngắn. Việc không có cơ hội thứ 3 hay thứ 4 sẽ trở thành nhược điểm lớn trong các hoạt động thiết yếu, thậm chí nếu các yếu tố an toàn có giá trị về mặt thống kê, nó sẽ cho bạn biết rằng bạn sẽ không bao giờ cần đến nó nhiều hơn 2. Đây là nơi mà các chuyên gia đã chia sẻ kinh nghiệm, không phải đề cập đến sự cải tiến tinh gọn.

3P

Có người đặt ra điều này như một số chữ thông dụng trong cải tiến khoảng 20 năm về trước nhưng nó đã nhanh chóng bị quên lãng. Chữ gốc trong tiếng Nhật có nghĩa là chuẩn bị sản xuất (Production Preparation). Đó tượng trưng cho 2 chữ P. Chữ P thứ 3 được thêm vào trong tiếng Anh để tạo thành "Quá trình chuẩn bị sản xuất (Product & Process Preparation). Quá trình này cũng đã được điều chỉnh để đáp ứng phù hợp với nhu cầu của các chuyên gia tư vấn cũng như rất nhiều ý nghĩa khác như Sự sản xuất (Production), sự chuẩn bị (Preparation), quá trình (Process) or thậm chí có thể cắt nghĩa là Con người (People), Quá trình (Process) và hành tinh (Planet). Phương pháp 3P vượt qua chức năng, tầm nhìn và sự tập trung vào khách hàng, sự lặp đi lặp lại nhanh chóng, thí nghiệm có định hướng, tham khảo những công cụ cải tiến tinh gọn và những nguyên tắc cần thiết, đặc biệt là khi thiết kế những thiết bị hoặc quá trình hoạt động. Phương pháp 3P đã được sử dụng và mang nội dung để giới thiệu bất kỳ từ một công cụ cho đến việc mạo hiểm kinh doanh, cho tới bệnh viện. Cốt lõi của phương pháp chữ P - Preparation (Chuẩn bị) là để bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng, phác thảo ra vấn đề, đánh giá và thử nghiệm một số lựa chọn, và lặp lại nó cho tới khi sẵn sàng hoặc vượt quá tiến độ thời gian và ngân quỹ cho phép. Hầu hết các nguyên tắc khởi động cải tiến có thể được tìm thấy trực tiếp trong các phương pháp 3P - Xây dựng, đo lường và học tập.

4M 

Cái tên này đã được đổi thành nhiều yếu tố (multiple factor) hoặc là toàn bộ hệ thống (whole systems) gồm những "yếu tố" có liên quan (Man-related), máy móc (Machine), nguyên vật liệu (Material) và yếu tố phương pháp (Method) đều bắt đầu tại chữ M. Thêm vào đó, thiên nhiên (Mother nature), Sự đo lường (Measurement), Tiền bạc (Money) và những "yếu tố" đã được thêm vào để trở thành 5M, 6M, 7M. Những cái chúng ta đạt được về giá trị ghi nhớ bằng cách gắn những chữ “M” lại với nhau

5S

Kudo là một ngôn ngữ và văn hóa mà nó đã khai phá ra phương pháp tương ứng với 5 chữ S từ tiếng nhật và tiếng Anh sang tiếng Đức (5A), tiếng Swahili (5K) và những tiếng khác. Tạo ra cho khái niệm một cảm giác sở hữu tính địa phương, đặc trưng là một điều tuyệt vời. Tuy nhiên, nó cũng khá ổn nếu chúng ta chỉ tiến hành 4S như Toyota hoặc 3S như những tổ chức khác đang thực hiện. Hoạt động 5S chủ yếu là việc bước đầu làm sạch những tiến hành bằng việc bào trì và cải thiện những tiêu chuẩn có thể thấy được trước mắt. Việc tính toán cẩn thận là một nét văn hóa làm việc tốt nhưng không cần thiết và không phải lúc nào mọi người cũng thích. Những điểm thấp, tốt hơn là được sử dụng như những cơ hội cho việc trao đổi thẳng thắn, trung thực để tìm ra nguyên nhân tại sao mọi người không có động lực để thực hiện cải tiến 5S; tại sao mọi người ghi điểm cao nhưng lại không thấy được những lãng phí đang tồn tại trước mặt. Tuy nhiên điều nay đòi hỏi các nhà lãnh đạo nên tập trung vào quá trình nhiều hơn là tập trung vào kết quả. Trong quá trình lao động tri thức và dịch vụ thuần túy, nó không có một sản phẩm hoặc kết quả hữu hình. 2S là quá đủ - cho sàng lọc và sắp xếp. Kế hoạch Hoshin chủ yếu 2S lên kế hoạch kinh doanh – giới hạn đến một vài yếu tố chính yếu và ưu tiên số một. Có những thực tế trớ trêu rằng khi một tổ chức áp dụng 5S vào thì một trong những điều mà chúng tôi đánh rơi là “tiêu chuẩn”.

6 SIGMA

Tôi chưa gặp một chuyên gia về 6 sigma nào, người mà nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình đạt được 6 tiêu chuẩn về độ lệch chuẩn của độ tin cậy trong thực tế. Trong khi đây là điều có thể đạt được thông qua quá trình 6 Sigma nhưng nó cũng hiếm khi cần thiết. Mục tiêu của 6 Sigma là không phải để đạt được độ tin cậy của quá trình 6 sigma. Nó là để đảm bảo sự hoạt động liên tục. 6 sigma có ý nghĩa làm tăng độ tin cậy của quá trình, làm giảm sự tổn thất và nâng cao sự hài lòng của khách hàng ngay cả khi bị giảm chi phí. Trong trường hợp tốt nhất, nó sẽ được tiến hành bởi những ý tưởng sáng tạo của những người trong tổ chức thông qua chương trình đào tạo mở rộng, điều đó sẽ làm Tiến sĩ Deming tự hào.

7 Chất thải lãng phí

Khi mà không cái nào trong 7 cái lãng phí này bị bỏ qua như một thứ “không thể ứng dụng được” theo sự tự phản ánh trung thực và kiểm tra nghiêm ngặt các quá trình theo mong muốn của khách hàng, mức độ hiểu biết về sự lãng phí và nguyên tắc để đo lường sự lãng phí phải thích hợp với từng môi trường, lĩnh vực. TPM đã liệt kê ra 6 loại lãng phí lớn nhất (các nguyên tắc mới trải dài hơn 16 điều) liên quan đến việc sử dụng hiệu quả thiết bị. Trong quá trình con người thực hiện dịch vụ còn có nhiều những tổn thất mà một sản phẩm không trải qua, liên quan đến cảm nhận về mức độ của dịch vụ, điều mà chúng ta sẽ xem xét chung như một sự lãng phí hoặc tổn thất. Bất chấp ứng dụng vào lĩnh vực nào, chúng ta phải tìm được nhãn hiệu phù hợp để kết nối với thực tế là chúng ta muốn làm cái xấu ít đi, cái tốt nhiều hơn – bản chất của Kaizen.

Chúng ta thường thấy nhiều người thường xuyên đấu tranh trên định nghĩa và những giáo điều hoặc reo rắc và tái định nghĩa những giả thiết trên đây. Chúng ta nên theo hướng khoa học hơn, xây dựng trên những định nghĩa và kiến thức của những người có kinh nghiệm đi trước, người đã vạch ra con đường cho chúng ta. Nó cho biết rằng, vấn đề thật sự không phải là việc gán mác lại hay hiểu nhầm ý nghiã của từ Tiếng Nhật hoặc từ lóng. Chúng ta sẽ phân biệt như thế nào giữa cải tiến (kaizen), hành động (just do it), cải cách (kaikaku), dự án 6 sigma, A3, và sự phản ứng (hansei)? Đây là dấu hiệu của sự nghiên cứu bộ sưu tập về hệ thống các hiện tượng hơn là hiểu việc tin tưởng và công nhận phương pháp là những điều tạo ra văn hóa Kaizen, xây dựng những công ty tốt hơn, tổ chức xuất sắc hơn. Một khi mà bạn đã nắm rõ ý nghĩa của nó, bạn phải chia sẻ nó ra cho mọi người biết trước khi bạn bước ra cánh cửa tri thức. 

Nguồn: Viện UCI