GIẢI THÍCH ĐƠN GIẢN VỀ KAIZEN CÓ THỂ HIỂU VÀ ÁP DỤNG NGAY!! (Phần 2)

Triết lý quản lý của người Nhật - Kaizen đã được áp dụng rộng rãi và thành công tại các công ty Nhật trong vòng hơn 50 năm qua, đóng góp lớn vào sự phát triển của từng doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản. Tuy nhiên, tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây và chỉ một số ít các doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý này. Bởi vậy, Kaizen chưa trở thành một triết lý quan trọng, chưa được hiểu và áp dụng đúng tại các công ty. Bài viết này xin góp phần giúp các doanh nghiệp Việt Nam hiểu thêm về tầm quan trọng của Kaizen – Cải tiến liên tục cũng như cách thức triển khai triết lý này trong hoạt động kinh doanh.

 Bảng dưới đây trình bày một vài ví dụ về các dạng lãng phí trong môi trường văn phòng.

SỬ DỤNG KAIZEN HIỆU QUẢ

Đây là cách tiếp cận được đề xuất của chúng tôi để sử dụng tư duy Kaizen của riêng bạn hoặc với nhóm của bạn: 

 Giữ ý tưởng về những thứ có vẻ không hiệu quả hoặc bạn muốn cải thiện. Nó thường dễ dàng phát hiện ra những điều này trong thời điểm “nóng” hơn là sự phản xạ “lạnh”. 

 Mỗi tháng 1 lần, hãy dành một chút thời gian để xác định các khu vực có "lãng phí" theo cách bạn hoặc nhóm của bạn đang làm việc. Sử dụng ý tưởng của bạn làm thông tin đầu vào, nhưng cũng nghĩ về bức tranh tổng thể và cách làm việc của bạn. Điểm qua từng loại lãng phí được liệt kê ở trên như một danh sách kiểm tra.

 Làm thế nào "lãng phí" có thể được loại bỏ?

 Làm thế nào mọi thứ có thể được cải thiện? 

 Lên kế hoạch cho những thay đổi này. Bạn cần đạt được sự cân bằng giữa việc tiến hành cải thiện ngay lập tức (để khu vực lãng phí không trở thành vấn đề lớn) và tránh "thay đổi quá tải ". 

 Điều đặc biệt quan trọng là phải tính đến tác động hoặc sự nhầm lẫn mà nó có thể gây ra cho người khác, điều đó, có thể là nguyên nhân khiến họ tránh việc thay đổi. 

 Lời kết: Ứng dụng Kaizen trong cuộc sống và công việc mang lại hiệu quả tưởng chừng như khó thực hiện nhưng thực tế việc ứng dụng Kaizen thật quá dễ dàng nhưng phải biết cách đúng hướng. Do đó, các Chuyên gia đầu ngành ở Viện UCI đã quyết định đưa nội dung Kaizen vào khóa học quản lý chất lượng cơ bản như QAQC, HSE, FSMS và bạn cũng sẽ trở thành một người hiểu - áp dụng – thành công KAIZEN trong tương lai gần

Nguồn: Viện UCI

GIẢI THÍCH ĐƠN GIẢN VỀ KAIZEN CÓ THỂ HIỂU VÀ ÁP DỤNG NGAY!! (Phần 1)

Một trong những nền tảng chính của Lean là Kaizen. Kaizen được mô tả bằng nhiều cách khác nhau, nhưng vẫn giữ ý tưởng chung về Kaizen như cũ. Một định nghĩa cho rằng đó thực ra là nghĩa của hai từ Kai và Zen: Kai có nghĩa là thay đổi và Zen có nghĩa là tốt. Một nguồn khác nói rằng định nghĩa về Kaizen đang cải thiện mọi người, mỗi ngày, ở mọi nơi. Tuy nhiên, một người khác tuyên bố rằng Kaizen chỉ đơn giản là để cải thiện. Kaizen là cải tiến, cải tiến quy trình, sản phẩm, nơi làm việc và con người.

Phần 1: Giới thiệu về Kaizen

Chúng tôi sống khác với thế giới của những người đi trước. Thế giới của chúng tôi thiên về kỹ thuật cho phép kết nối nhanh với thế giới. Trong khoảng thời gian này, chúng tôi mở ra một thị trường toàn cầu về hàng hóa và dịch vụ. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp liên tục tăng lên. Ngày nay, quan trọng hơn hết là nổi bật giữa đám đông bằng cách cung cấp sản phầm chất lượng cao với giá cạnh tranh. Tất cả các doanh nghiệp phải tiếp tục tìm kiếm phương pháp gia tăng chất lượng và giảm lãng phí. Nhiều công ty đang áp dụng phương pháp Lean. Một trong những nền tảng chính của Lean là Kaizen. Kaizen được mô tả bằng nhiều cách khác nhau, nhưng vẫn giữ ý tưởng chung về Kaizen như cũ. Một định nghĩa cho rằng đó thực ra là nghĩa của hai từ Kai và Zen: Kai có nghĩa là thay đổi và Zen có nghĩa là tốt. Một nguồn khác nói rằng định nghĩa về Kaizen đang cải thiện mọi người, mỗi ngày, ở mọi nơi. Tuy nhiên, một người khác tuyên bố rằng Kaizen chỉ đơn giản là để cải thiện. Kaizen là cải tiến, cải tiến quy trình, sản phẩm, nơi làm việc và con người.

Kaizen là gì?

Kaizen không chỉ là phương pháp cải tiến liên tục. Nó không phải là công cụ đặc biệt hoặc bộ công cụ cải thiện chất lượng. Kaizen là một hành trình và không phải là điểm đến. Mục tiêu của Kaizen là cải thiện năng suất, giảm lãng phí loại bỏ công việc khó khăn không cần thiết và đạo đức tại nơi làm việc. Kaizen có hiệu quả trong việc xác định 3 loại lãng phí: Muda, Mura, Muri. Triết lý Kaizen trao quyền cho mọi người đảm nhận trách nhiệm cho các quy trình của họ và cải thiện chúng. Với Kaizen, nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức luôn tham gia theo dõi và xác định các cơ hội để thay đổi và cải thiện. Kaizen không chỉ là một sự kiện không lặp lại; chính xác hơn, đó là một quá trình xảy ra mỗi ngày.

Nguồn gốc của Kaizen

Kaizen có nguồn gốc từ sau chiến tranh Nhật Bản. Sau cuộc xung đột với Hàn Quốc, khi Nhật Bản đóng vai trò là nguồn cung cấp chính cho quân đội Mĩ, ngành công nghiệp Nhật Bản được xây dựng lại từ đó. Hoa Kỳ hỗ trợ cho sự hồi sinh của ngành công nghiệp Nhật Bản. Đầu những năm 1950, W.Edward Deming hỗ trợ các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản phát triển hệ thống chất lượng để kiểm soát chất lượng thống kê. Trọng tâm của Kaizen là vòng tròn Shewert hoặc bánh xe Deming mà chúng ta biết đến chu trình PDCA (hoạch định, thực hiện, kiểm tra, hành động). Kaizen bắt đầu từ một phần của hệ thống Toyota”, đây là một phương pháp liên quan đến toàn bộ lực lượng lao động để cải thiện chất lượng sản phẩm. Kaizen đã trở thành một trong những nhân tố chính cho sự thành công của đất nước. Trong các công ty Nhật Bản, Kaizen là một cách sống, liên quan đến tất cả mọi người từ CEO cho đến các bộ phận. Tại Nhật Bản, Kaizen rất được kính trọng và được coi là công cụ biến Nhật Bản trở thành một trong những quốc gia công nghiệp hóa mạnh nhất thế giới.

Mục đích của Kaizen

Mục đích của Kaizen là cải thiện năng suất, hiệu quả, an toàn và giảm lãng phí:

-              Ít lãng phí -  hàng tồn kho được sử dụng hiệu quả hơn cũng như kỹ năng của nhân viên.

-              Mọi người hài lòng hơn- họ tác động trực tiếp lên cách thực hiện mọi hoạt động.

-              Cam kết được cải thiện – các thành viên trong nhóm có nhiều giải thưởng hơn trong công việc của họ và có xu hướng cam kết thực hiện công việc tốt hơn.

-              Duy trì cải thiện- những người hài lòng và tham gia có nhiều khả năng ở lại.

-              Cải thiện khả năng cạnh tranh-  tăng hiệu quả, giảm chi phí và chất lượng sản phẩm cao hơn.

-              Cải thiện sự hài lòng của khách hàng-  đến từ các sản phẩm chất lượng cao hơn và ít lỗi hơn.

-              Cải thiện giải quyết vấn đề- nhìn vào các quy trình từ góc độ giải pháp cho phép các nhân viên giải quyết các vấn đề liên tục.

-              Cải thiện nhóm-  làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề giúp xây dựng và củng cố các nhóm hiện có.

Một số thuật ngữ Nhật khác liên quan đến Kaizen là Muda, có nghĩa là lãng phí. Mục đích của kaizen là giảm sự lãng phí bằng cách giảm sản xuất thừa, cải thiện chất lượng, nhiều hiệu quả hơn, giảm thời gian rỗi và giảm các hoạt động không cần thiết. Tất cả những điều này chuyển thành tiết kiệm tiền và biến các khoản lỗ thành tiềm năng lợi nhuận.

Triết lý kaizen được phát triển để cải thiện quy trình sản xuất, và đó là một trong những yếu tố dẫn đến thành công của sản xuất Nhật Bản. Thông qua chất lượng cao và chi phí thấp. Tuy nhiên, bạn cũng có thể đạt được lợi ích từ phương pháp Kaizen trong nhiều môi trường làm việc khác nhau, ở cả cấp độ cá nhân, cả nhóm hoặc tổ chức của bạn.

Phần lớn trọng tâm của Kaizen là giảm “lãng phí” và lãng phí cũng có nhiều dạng:

- Vận chuyển-  di chuyển vật liệu xung quanh trước khi giá trị của chúng tăng lên

- Thời gian-  sử dụng thời gian chờ (không có giá trị nào được thêm vào khoảng thời gian này)

- Khiếm khuyết-  yêu cầu phải làm lại hoặc vứt đi

- Sản xuất nhiều hơn -  làm nhiều sản phẩm cần thiết  hơn để mang lại giá trị tối đa cho khách hàng.

- Biến thể - đề xuất các giải pháp theo mức độ để một tiêu chuẩn là việc tốt hơn

Nguồn: Viện UCI

CHUYÊN GIA AN TOÀN THỰC PHẨM KHÔNG THỂ BỎ QUA 7 NGUYÊN TẮC CỦA HACCP

HACCP có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong dây chuyền sản xuất thực phẩm nói chung và ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm đầu ra đến tay người tiêu dùng. Do đó, mỗi cơ sở/ nhà máy sản xuất đều cần phải có nhóm HACCP chuyên đánh giá toàn bộ quy trình sản xuất theo từng bước từ nguyên liệu đến thành phẩm. 

Trong quá trình này, bất kỳ giai đoạn nào mà sản phẩm bị nhiễm vật lý, vi sinh hoặc hóa học đều được xác định. Các biện pháp được áp dụng cho các sản phẩm được coi là quan trọng (ví dụ: máy dò kim loại, kiểm soát nhiệt độ, làm sạch, v.v.) và chúng được theo dõi thường xuyên để đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng an toàn cho người tiêu dùng.

Để tăng cường an toàn thực phẩm, mọi quy trình của sản xuất thực phẩm (từ khâu nuôi trồng đánh bắt, vận chuyển, bảo quản, chuẩn bị, xử lý, chế biến đến phục vụ cần được tiến hành và giám sát thật chặt chẽ.

Hệ thống HACCP là một cách tiếp cận khoa học và có hệ thống để xác định, đánh giá và kiểm soát mối nguy của quy trình sản xuất thực phẩm. Với hệ thống HACCP, kiểm soát an toàn thực phẩm được tích hợp vào thiết kế quy trình thay vì kiểm tra sản phẩm cuối cùng. Do đó, hệ thống HACCP cung cấp cách tiếp cận phòng ngừa và hiệu quả về chi phí trong an toàn thực phẩm.

Bảy nguyên tắc của hệ thống HACCP là:

1.            Phân tích mối nguy

2.            Xác định các điểm kiểm soát tới hạn

3.            Thiết lập giới hạn cho các điểm kiểm soát

4.            Thiết lập quy trình giám sát cho các điểm kiểm soát tới hạn

5.            Thiết lập hành động khắc phục

6.            Thiết lập thủ tục xác minh

7.            Thiết lập hệ thống lưu trữ hồ sơ

Nguyên tắc 1: Phân tích mối nguy

Nguy cơ an toàn thực phẩm trong bất kỳ đặc tính sinh học, hóa học hoặc vật lý nào cũng đều có thể là nguyên nhân khiến thực phẩm không an toàn cho người tiêu thụ. Phân tích mối nguy để xác định bất kì nguy hiểm về đặc tính sinh học, vật lý, hóa học trong nguyên liệu thô và các bước chế biến, để đánh giá khả năng xảy ra và khả năng khiến thực phẩm không an toàn khi tiêu thụ.

Nguyên tắc 2: Xác định điểm kiểm soát tới hạn

Điểm kiểm soát tới hạn CCP (Critical Control Point) là một điểm, một bước hay một quy trình trong quy trình sản xuất thực phẩm mà tại đó kiểm soát có thể được áp dụng và kết quả nguy cơ an toàn thực phẩm có thể được ngăn chặn, loại bỏ hoặc giảm đến mức thấp nhất.

Không phải mọi điểm được xác định với mối nguy và phương pháp đo lường sẽ trở thành điểm kiểm soát tới hạn. Một quy trình ra quyết định được áp dụng để xác định quy trình có phải điểm kiểm soát tới hạn hay không. Quy trình xác định điểm kiểm soát tới hạn có thể bao gồm các yếu tố sau:

-              Liệu kiểm soát ở bước đặc biệt này có cần thiết cho sự an toàn hay không;

-              Việc kiểm soát ở bước này có giúp loại bỏ hoặc giảm khả năng xảy ra rủi ro đến mức chấp nhận được hay không;

-              Liệu ô nhiễm với mối nguy được xác định có thể xảy ra vượt quá mức chấp nhận được hay không;

-              Liệu các bước tiếp theo sẽ loại bỏ hoặc chấp nhận giảm thiểu nguy hiểm.

Nguyên tắc 3: Thiết lập giới hạn cho các điểm kiểm soát tới hạn

Giới hạn cho điểm kiểm soát tới hạn là một tiêu chí phân tách sự chấp nhận với không thể chấp nhận. Đó là giá trị tối đa hoặc tối thiểu mà mối nguy vật lý, sinh học hoặc hóa học phải được kiểm soát tại điểm kiểm soát tới hạn để ngăn chặn, loại bỏ hoặc giảm đến mức chấp nhận được khi xảy ra nguy cơ an toàn thực phẩm đã xác định.

Ví dụ về các giới hạn cho điểm kiểm soát tới hạn là thời gian, nhiệt độ, độ ẩm, hoạt động của nước và giá trị pH. Các giới hạn nên được đo lường bằng phương pháp cụ thể (hóa lý, vi sinh).

Chú ý trong một số trường hợp, cần nhiều hơn một giới hạn tới hạn để kiểm soát một mối nguy cụ thể.

Nguyên tắc 4: Thiết lập quy trình giám sát các điểm kiểm soát tới hạn

Giám sát là một chuỗi các quan sát hoặc đo lường được lên kế hoạch để đánh giá liệu điểm kiểm soát tới hạn có được kiểm soát hay không và để tạo ra một bản ghi chính xác dùng để xác minh trong tương lai. Giám sát là rất quan trọng đối với một hệ thống HACCP. Giám sát giúp cảnh báo nhà máy nếu có xu hướng mất kiểm soát để có thể hành động để đưa quy trình kiểm soát trở lại trước khi vượt quá giới hạn.

Nhân viên chịu trách nhiệm về thủ tục giám sát cần được xác định rõ ràng và được đào tạo đầy đủ.

Nguyên tắc 5: Thiết lập hành động khắc phục

Hành động khắc phục là hành động được thực hiện khi kết quả giám sát tại điểm kiểm soát tới hạn cho thấy giới hạn bị vượt quá, tức là mất kiểm soát.

Do HACCP là một hệ thống phòng ngừa để khắc phục các vấn đề trước khi chúng ảnh hưởng đến an toàn thực phẩm, nên ban quản lý nhà máy phải lên kế hoạch trước để điều chỉnh những sai lệch tiềm ẩn so với các giới hạn quan trọng đã thiết lập. Bất cứ khi nào vượt quá giới hạn cho điểm kiểm soát tới hạn, nhà máy sẽ cần phải có biện pháp khắc phục ngay lập tức.

Ban quản lý nhà máy phải xác định trước hành động khắc phục. Các nhân viên giám sát điểm kiểm soát tới hạn nên hiểu quy trình này và được đào tạo để thực hiện các hành động khắc phục phù hợp.

Nguyên tắc 6: Thiết lập thủ tục xác minh

Xác minh là việc áp dụng các phương pháp, quy trình, kiểm tra và các đánh giá khác, ngoài việc giám sát, để xác định việc tuân thủ kế hoạch HACCP.

Một số ví dụ về xác minh là hiệu chuẩn các công cụ giám sát quá trình theo các khoảng thời gian xác định, quan sát trực tiếp các hoạt động giám sát và hành động khắc phục. Ngoài ra, việc lấy mẫu sản phẩm, xem xét và kiểm tra hồ sơ giám sát có thể phục vụ để xác minh hệ thống HACCP.

Ban quản lý nhà máy cần kiểm tra xem các nhân viên có đang lưu giữ hồ sơ HACCP chính xác và kịp thời hay không.

Nguyên tắc 7: Thiết lập hệ thống lưu trữ hồ sơ

Duy trì hồ sơ HACCP thích hợp là một phần thiết yếu của hệ thống HACCP. Các hồ sơ HACCP chính xác và đầy đủ có thể rất hữu ích cho:

-              Tài liệu về sự tuân thủ kế hoạch HACCP được thiết lập;

-              Truy tìm lịch sử của một yếu tố, hoạt động trong quá trình hoặc thành phẩm khi có vấn đề phát sinh;

-              Xác định xu hướng trong một hoạt động cụ thể có thể dẫn đến sai lệch nếu không được sửa chữa;

-              Xác định và thu hẹp sản phẩm thu hồi.

Hồ sơ của hệ thống HACCP phải bao gồm các hồ sơ cho các điểm kiểm soát giới hạn, thiết lập giới hạn, hành động khắc phục, kết quả của hoạt động xác minh và kế hoạch HACCP bao gồm phân tích mối nguy.

Để thiết lập thủ tục lưu trữ hồ sơ, quản lý nhà máy có thể:

-              Phát triển các hình thức để ghi lại đầy đủ các hành động khắc phục được thực hiện khi có sai lệch;

-              Xác định nhân viên chịu trách nhiệm nhập dữ liệu giám sát vào hồ sơ và đảm bảo rằng họ hiểu vai trò của họ.

Lời kết “Hiểu và áp dụng đầy đủ 7 nguyên tắc HACCP cũng đóng góp vào việc xây dựng quy trình ISO 22000 và phải có sự tham gia của nhóm HACCP là các Chuyên gia an toàn thực phẩm FSMS trong quá trình xây dựng, vận hành và kiểm soát toàn bộ hệ thống an toàn thực phẩm”

Theo Center for food safety

VIỆN UCI tổng hợp

CÁCH THỰC HIỆN LEAN CƠ BẢN CẦN PHẢI NẮM

Các công ty ngày nay được thành lập lâu đời thường sử dụng các quy trình đã thiết lập trước đó mà không hề thay đổi. Vấn đề là thị trường kinh doanh ngày càng biến động, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng. Để sản phẩm của mình có mặt trên thị trường thế giới, các công ty tìm cách giảm lãng phí và cải thiện chất lượng. Nhiều tổ chức từ sản xuất đến chăm sóc sức khỏe đã tìm đến Lean và thực hiện nó 1 cách thành công. Họ được hưởng lợi từ việc tăng năng suất, loại bỏ lãng phí và chất lượng được cải thiện dẫn đến tác động tích cực đến lợi nhuận. Trong khi đó, một vài tổ chức vẫn chưa tìm được giá trị của phương pháp Lean. Vậy Lean là gì?

Lean là gì?

Lean là hành động giảm chất thải, tăng giá trị về sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Định nghĩa của Lean có xu hướng thay đổi một chút tùy thuộc và nguồn, tuy nhiên ý nghĩa cơ bản là như nhau. Tại Hoa Kỳ, Lean là một hệ thống công cụ và kỹ thuật để giảm lãng phí và tăng giá trị trong mọi quy trình. Ở Nhật Bản, Lean được xem như là cách tư duy không phải là công cụ. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp Lean là dựa trên việc loại bỏ tất cả các hình thức lãng phí và tăng giá trị nhận thức của khách hàng từ những gì chúng ta làm. Ngoài ra, quản lý phải hỗ trợ và khuyến khích tư duy Lean trong toàn tổ chức ở tất cả các cấp. Lean có nghĩa là làm ít hơn trong khi làm nó tốt hơn.

CÁCH THỰC HIỆN LEAN

Cam kết thành công 

Một số bước nhất định liên quan đến việc thực hiện Lean và các công cụ khác được sử dụng trong phương pháp Lean. Mặc dù, trước khi bất kỳ hoạt động cải tiến nào xảy ra, sáng kiến Lean phải hỗ trợ đầy đủ cho ban quản lý. Phải có sự cam kết từ ban quản lý để cung cấp các nguồn lực phù hợp và hỗ trợ liên tục để thực hiện chương trình Lean trước thử thách của thời gian. Đôi khi, các công ty sẽ tổ chức một “sự kiện Lean” và bắt đầu 5S, ngừng ủng hộ sáng kiến này. Trọng tâm của Lean là cải tiến liên tục hoặc Kaizen. Một tổ chức không thể mong thực hiện Lean chỉ trong một đêm. Nó sẽ đòi hỏi thời gian, nguồn lực và công sức để xây dựng một chương trình Lean mạnh mẽ và hiệu quả.

Đào tạo nhân viên

Một điều quan trọng là bạn xem xét việc đào tạo và giáo dục nhóm của bạn. Mỗi đội thể thao chuyên nghiệp đều được đào tạo nghiêm khắc và liên tục để rèn luyện kỹ năng giữ cho họ có động lực và đi đúng hướng đến thành công. Đào tạo đúng hướng trong phương pháp Lean và tất cả các công cụ với sự hướng dẫn và khuyến khích thường xuyên sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thành công cho nhóm của bạn và mang lại sự chuyển tiếp thuận lợi hơn cho văn hóa Lean.

Xác định lãng phí

Lãng phí tồn tại trong mọi quy trình ở dạng này hay dạng khác. Cho dù quy trình của bạn có hiệu quả đến đâu, nó cũng sẽ được cải thiện. Bất kỳ bước hoặc hoạt động nào không tăng giá trị là lãng phí. Một phương pháp được sử dụng để tìm thấy lãng phí là lưu đồ dòng chảy giá trị. Lưu đồ dòng chảy giá trị mô tả vật liệu, bộ phận và quy trình chảy qua tổ chức và đến khách hàng. Ngoài ra, bản đồ nên xác định các hành động và bộ phận khác nhau được kết nối với nhau như thế nào. Thông qua việc kiểm tra bản đồ, nhóm của bạn có thể xác định được hành động và quy trình nào tăng giá trị và lãng phí. Sau đó, nhóm có thể phát triển biều đồ trạng thái tương lai với nhiều hành động và quy trình không tạo ra giá trị gia tăng. Khi bạn phát triển dòng giá trị mới, tìm cách thay đổi sang hệ thống  nơi sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng và loại bỏ lãng phí.

Xác định nguyên nhân gốc rễ

Đối với mỗi loại lãng phí được xác định bằng lưu đồ dòng chảy giá trị, nhóm nên xác định nguyên nhân gốc rễ. Phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA-Root Cause Analysis) thường được thực hiện thông qua brainstorming (thông qua trí tuệ để giải quyết vấn đề) và sử dụng biểu đồ xương cá hoặc biều đồ nguyên nhân kết quả. Khi xác định được nguyên nhân có khả năng nhất, nhóm nên thực hiện bài tập 5 Why và xác định nguyên nhân gốc rễ.

Hành động

Khi nguyên nhân gốc rễ của mỗi loại lãng phí được xác định, nhóm nên đưa ra một kế hoạch hành động. Hành động nên tính đến bất kì ảnh hưởng nào đến phần còn lại của quy trình. Bất kì khi nào, chúng tôi thực hiện thay đổi, nội dung mới được thêm vào quy trình. Nội dung không xác định rủi ro quy trình và có thể được đánh giá bởi Phân tích các dạng sai hỏng và tác động (FMEA- Failure Mode and Effects Analysis)

Tóm lại : 

Một cách hiểu khác về Lean – sản xuất tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn nhưng hiệu suất vẫn được đảm bảo.

6 LỢI ÍCH DỄ NHẬN THẤY CỦA 6 SIGMA

Như các bài viết về ví dụ và diễn giải về phương pháp của 6 Sigma hoạt động theo  phương pháp là DMAIC là viết tắt của Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát. Có nhiều lợi ích trong việc thực hiện phương pháp 6 Sigma trong một doanh nghiệp trong đó có sáu lợi ích chính mà phương pháp này cung cấp cho bất kỳ công ty nào áp dụng thành công.

1. Quản lý thời gian

Triển khai 6 Sigma trong một doanh nghiệp giúp nhân viên quản lý thời gian hiệu quả. Họ được yêu cầu thiết lập các mục tiêu Smart (mục tiêu theo 5 nguyên tắc: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời gian) và sau đó là các nguyên tắc 6 Sigma cho họ. Kết quả của việc này là các nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn 30%, bản thân họ hạnh phúc hơn và có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống hơn. Tóm lại là nhân viên làm việc đưa ra mục tiêu và thời gian hoàn thành một cách có kiểm soát.

2. Sự trung thành của khách hàng

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn giữ chân khách hàng của mình. Đó là một yếu tố quan trọng để đo lường sự thành công của doanh nghiệp. Sự trung thành và duy trì của khách hàng sẽ cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng.
Hầu hết các cuộc khảo sát cho rằng lý do khách hàng không quay trở lại một doanh nghiệp là sự không hài lòng và thái độ của nhân viên. Công ty có thể hoặc không thể biết rằng họ có một khách hàng không hài lòng.
Bằng cách thực hiện phương pháp 6 Sigma trong doanh nghiệp, đã làm giảm nguy cơ làm khách hàng không hài lòng. Để đạt được điều này, bạn nên xem xét tiếng nói thông qua khách hàng để hiểu sự hài lòng của các sản phẩm quan trọng trong nhận thức của khách hàng.

3. Thúc đẩy nhận thức:

Trong mỗi doanh nghiệp, nhân viên cần hành động đúng đắn, nếu đó là yếu tố quyết định thành công. Vì vậy, họ cần có đủ động lực. Các tổ chức phải phối hợp nhịp nhàng với nhân viên, để tăng 25-50% năng suất.
Bằng cách chia sẻ phương pháp Six Sigma, các công cụ và kỹ thuật giải quyết vấn đề sẽ giúp phát triển nhân viên. 

4. Giảm thời gian chu kỳ:

Chúng tôi nhận thấy rằng, hầu hết các công ty thường kéo dài thời hạn vì những thay đổi  phạm vi dự án hoặc chính sách quản lý.
Bằng cách sử dụng Six Sigma, một doanh nghiệp có thể phát triển một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm từ tất cả các cấp của tổ chức và từ mọi bộ phận chức năng. Công việc của các nhóm là xác định các yếu tố khiến dự án trở thành các chu kỳ dài.
Nhóm nghiên cứu có nhiệm vụ tìm giải pháp cho những vấn đề này. Phương pháp này cho phép doanh nghiệp tạo thời gian chu kỳ ngắn hơn cho các dự án và khắc phục theo lịch trình đó, theo báo cáo của nhiều doanh nghiệp thời gian chu kỳ giảm lên tới 35%.

5. Hoạch định chiến lược

Six Sigma đóng một vai trò quan trọng trong bất kỳ tầm nhìn chiến lược nào. Khi doanh nghiệp sử dụng một tuyên bố sứ mệnh và tiến hành phân tích SWOT, thì sáu sigma giúp bạn tập trung vào các lĩnh vực cải tiến.
Ví dụ: nếu chiến lược kinh doanh của bạn dựa trên việc dẫn đầu về chi phí trên thị trường, thì sáu sigma giúp bạn cải thiện quy trình nội bộ, loại bỏ sự phức tạp không cần thiết, tăng sản lượng và duy trì thỏa thuận chi phí thấp hơn từ nhà cung cấp. Trong thực tế, bất kể chiến lược kinh doanh của bạn là gì, sáu sigma giúp công ty của bạn trở nên tốt nhất.

6. Quản lý chuỗi cung ứng

Mục tiêu của sáu sigma là có tỷ lệ lỗi dưới 3,4 phần triệu và nhà cung cấp của bạn có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu hay không. Một trong những cách tốt nhất để giảm tỷ lệ lỗi là triển khai phương pháp sáu sigma để giảm số lượng nhà cung cấp mà doanh nghiệp của bạn có.
Nó cũng rất quan trọng để biết liệu các nhà cung cấp có kế hoạch để thay đổi hay không. 
Hầu hết các công ty thành công nhờ vào việc thúc đẩy cải tiến sáu sigma tương tự như chuỗi cung ứng. 
Nguồn: Viện UCI 

NHỮNG THAY ĐỔI CHÍNH TRONG ISO 50001: 2018 VÀ ISO 50001: 2011 (phần 2)

ISO 50001:2018 là tiêu chuẩn quốc tế. Vì nó tuân theo cấu trúc cấp cao, giống như các tiêu chuẩn ISO được áp dụng rộng rãi khác như ISO 9001 và ISO 14001, sẽ dễ dàng cho việc tích hợp với các hệ thống quản lý khác.

2. Thay đổi dành riêng cho quản lý năng lượng:

Phạm vi (4.3)

- Không được loại trừ các loại năng lượng trong phạm vi và ranh giới của EnMS.

- Tổ chức sẽ đảm bảo rằng họ có quyền kiểm soát hiệu quả năng lượng, sử dụng năng lượng và tiêu thụ năng lượng trong phạm vi và rah giới

Đánh giá năng lượng (6.3)

Quá trình được làm rõ liên quan đến việc sử dụng năng lượng đáng kể (SEU) để tạo ra dòng chảy logic hơn và kết nối các tiêu chí: Xác định SEU => Với mỗi SEU, hãy xác định các biến có liên quan, hiệu suất năng lượng hiện tại và xác định những người có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng đến SEU

Chỉ số hiệu suất năng lượng (6.4)

Một số sửa đổi

- Chỉ số hiệu suất năng lượng (EnPIs- energy performance indicators) được xác định  sẽ cho phép tổ chức thể hiện sự cải thiện hiệu suất năng lượng.

- Khi tổ chức có dữ liệu chỉ ra rằng các biến có liên quan ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất năng lượng, dữ liệu đó sẽ được xem xét để thiết lập các EnPI phù hợp để đảm bảo EnPI phù hợp với mục đích.

- Giá trị EnPI sẽ được giữ lại như tài liệu thông tin. (Lưu ý: Như được yêu cầu trong phiên bản 2011, phương pháp xác định và cập nhật EnPIs sẽ được ghi lại).

Ranh giới năng lượng (6.5)

Một số thay đổi cần lưu ý:

- Trường hợp, tổ chức có dữ liệu chỉ ra rằng các biến có liên quan ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất năng lượng, tổ chức sẽ tiến hành chuẩn hóa EnPI và ranh giới năng lượng tương ứng để so sánh sự thay đổi hiệu suất năng lượng.

- Các định nghĩa mới cho “tác nhân tĩnh”, ”biến liên quan”, “chuẩn hóa” (3.4.8-3.4.10)

- Ranh giới sẽ được thay đổi khi có những thay đổi lớn đối với tác nhân tĩnh

Lập kế hoạch thu thập dữ liệu năng lượng (6.6)

Thuật ngữ này thay thế cho” kế hoạch đo năng lượng” của người dùng trong phiên bản 2011. Bổ sung là:

- Nói rõ “Kế hoạch sẽ chỉ định dữ liệu cần thiết để giám sát các đặc điểm chính và nêu cách thức, tần suất của dữ liệu sẽ được thu thập và giữ lại.

- Giải quyết rõ cho những gì khu vực dữ liệu thu thập được: “Dữ liệu được thu thập (hoặc có được bằng cách đo lường khi áp dụng) và được giữ lại như tài liệu thông tin sẽ bao gồm:

• Các biến liên quan đến SEUs

• Tiêu thụ năng lượng liên quan đến SEU và tổ chức;

• Đặc điểm hoạt động liên quan đến SEU;

• Yếu tố tĩnh, nếu áp dụng;

• Dữ liệu được chỉ định trong kế hoạch hành động.

- Kế hoạch thu thập dữ liệu năng lượng sẽ được xem xét tại các khoảng thời gian xác định và cập nhật khi thích hợp.

Một số thay đổi khác cần lưu ý

Thiết kế (8.2)

Điều này tương tự như 4.5.6 trong phiên bản 2011, nhưng cần lưu ý sửa đổi sau: Rõ ràng rằng hiệu suất trong suốt thời gian vận hành theo kế hoạch hoặc dự kiến sẽ được xem xét khi xem xét các cơ hội cải thiện năng lượng và kiểm soát vận hành trong thiết kế của các cơ sở, thiết bị mới, được sửa đổi và cải tạo, vv có thể có tác động đáng kể đến hiệu suất năng lượng của nó.

Mua sắm (8.3)

Điều này tương tự như 4.5.7 trong phiên bản 2011, nhưng cần lưu ý sửa đổi sau:

Yêu cầu rõ rằng các thông số kỹ thuật được xác định (như áp dụng) cho việc mua sắm thiết bị và dịch vụ, nhưng bây giờ cũng để mua năng lượng.

- Chương 3 Thuật ngữ và Định nghĩa:

• 40 thuật ngữ được định nghĩa so với phiên bản 2011 thì chỉ có 28.

• 18 thuật ngữ mới. 13 thuật ngữ trong số các thuật ngữ mới được thông qua từ HLS, trong đó 5 thuật ngữ mới về năng lượng.

• 5 thuật ngữ mới về năng lượng là : “cải thiện hiệu suất năng lượng”, “tác nhân tĩnh”, “các biến cố liên quan”, “dữ liệu” và “ giá trị chỉ số năng lượng” (giá trị EnPI).  Chúng cần được lưu ý vì cung cấp sự rõ ràng.

• 5 thuật ngữ trong phiên bản 2011 đã ngưng sử dụng. đó là: “ dịch vụ năng lượng”, “sự khắc phục”, “hành động phòng ngừa”, “hồ sơ”, “thủ tục”

HLS không bao gồm một điều khoản cụ thể hoặc đề cập đến thuật ngữ “hành động phòng ngừa”. Tuy nhiên, khái niệm hành động phòng ngừa được ghi vào tiêu chuẩn ( ví dụ: trong các mục 4.1, 4.2, 6.1)

“Thông tin tài liệu” là thuật ngữ được sử dụng để thay thế “tài liệu và Hồ sơ”

Thuật ngữ đại diện của Ban quản lý, không còn được sử dụng, tuy nhiên mọi trách nhiệm liên quan đến vai trò này trong phiên bản 2011 hiện được gửi đến nhóm quản lý năng lượng.

Nguồn: Viện UCI

NHỮNG THAY ĐỔI CHÍNH TRONG ISO 50001: 2018 VÀ ISO 50001: 2011 (phần 1)

ISO 50001:2018 áp dụng Cấu trúc cấp cao (HLS- High Level Structure), phổ biến cho tất cả các tiêu chuẩn ISO. Hầu hết, các thay đổi trong ISO 50001:2018 so với ISO 50001:2011 là do HLS ban hành, đặc biệt đối với quản lý năng lượng.

ISO 50001:2018 là tiêu chuẩn quốc tế. Vì nó tuân theo cấu trúc cấp cao, giống như các tiêu chuẩn ISO được áp dụng rộng rãi khác như ISO 9001 và ISO 14001, sẽ dễ dàng cho việc tích hợp với các hệ thống quản lý khác.

Nếu bạn áp dụng ISO 50001:2011, bạn sẽ nhận ra hầu hết các yêu cầu trong ISO 50001:2018. Tuy hiên, có một vài thay đổi trong ISO 50001:2011 mà bạn phải chuẩn bị để chuyển đổi và tuân thủ ISO 50001:2018.

Những thay đổi chính trong ISO 50001:2018 so với phiên bản 2011.

Dưới đây là một số thay đổi cần xem xét:

Những điều khoản mới để hiểu về tổ chức và bối cảnh của nó (4.1)

Mọi tổ chức sẽ xác định các vấn đề bên trong và bên ngoài có liên quan đến mục đích của họ và ảnh hưởng đến khả năng đạt được kết quả mong muốn của hệ thống quản lý năng lượng (EnMS- energy management system) và cải thiện hiệu suất năng lượng. Đây có thể được coi là sự hiểu biết ở mức độ cao về các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, hiệu suất năng lượng và EnMS của tổ chức.

Điều khoảng mới để xác định hệ thống có nhu cầu và mong đợi từ các bên quan tâm. (4.2)

Mục đích là để sử dụng thông tin theo ngữ cảnh để xác định các bên quan tâm liên quan đến hiệu suất năng lượng và EnMS và sự cần thiết và mong đợi (nhu cầu) từ góc độ cấp cao.

Tăng cường nhấn mạnh vào lãnh đạo và lời cam kết của ban quản lý hàng đầu.

Chương 5.1 bao gồm các yêu cầu mới để tích cực hoạt động và thể hiện sự lãnh đạo hiệu quả của hệ thống quản lý năng lượng.

Quản lý rủi ro và cơ hội

Chương 6.1 yêu cầu quyết định và cần thiết, hãy hành động để giải quyết mọi rủi ro và cơ hội có thể ảnh hưởng (tiêu cực hoặc tích cực) đến khả năng của hệ thống quản lý để đưa ra kết quả như mong muốn.

Lưu ý rằng các cân nhắc về rủi ro và cơ hội là một phần quyết định chiến lược cấp cao của tổ chức/doanh nghiệp. Xác định rủi ro và cơ hội khi lập kế hoạch EnMS, tổ chức có khả năng lường trước các viễn cảnh và kết quả tìm ẩn để các tác động không mong muốn có thể được giải quyết trước khi chúng xảy ra. Tương tự, những cân nhắc hoặc hoàn cảnh thuận lợi có thể mang lại lợi thế tiềm năng hoặc kết quả có lợi có thể được xác định và theo đuổi. Quá trình này được xem như là bổ sung vào 6.3 “đánh giá năng lượng”, đây là hoạt động đánh giá chi tiết hơn để kiểm soát và cải thiện hiệu suất năng lượng.

Năng lực (7.2)

Yêu cầu tổ chức xác định các năng lực cần thiết của người thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của mình và điều đó ảnh hưởng đến hiệu xuất năng lượng và EnMS. Ngoài việc đánh giá hiệu quả các hành động thực hiện để có được năng lực cần thiết.

Yêu cầu mở rộng liên quan đến truyền thông (7.4)

- Bao gồm cả truyền thông bên ngoài và cả bên trong

- Nó được quy định nhiều nơi đối với các cơ chế truyền thông trực tuyến, bao gồm cả việc xác định cái gì, khi nào, như thế nào và ai giao tiếp và giao tiếp với ai.

- Yêu cầu thông tin truyền đạt phải phù hợp với thông tin được tạo trong EnMS.

Hoạch định hoạt động và kiểm soát (8.1)

Một số tiện ích bổ sung trong các yêu cầu cần lưu ý:

- Kiểm soát sự thay đổi và xem xét kết quả của các thay đổi ngoài ý muốn (từ HLS).

- Đảm bảo kiểm soát việc sử dụng năng lượng đáng kể (SEU- significant energy uses: sử dụng năng lượng có tính đến tiêu thụ năng lượng đáng kể và/hoặc cung cấp khả năng đáng kể cho việc cải tiến kết quả hoạt động năng lượng) hoặc các quy trình liên quan đến SEU.

- Thông tin tài liệu được lưu giữ đến mức cần thiết để có thể tin rằng các quy trình đã được thực hiện theo kế hoạch (từ HLS).

Giám sát, đo lường, phân tích và đánh giá hiệu suất năng lượng của EnMS (9.1)

Yêu cầu bổ sung:

- Yêu cầu để xác định phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá.

- Yêu cầu rõ ràng đối với thông tin được ghi lại, cả từ điều tra và phản hồi sau những sai lệch về hiệu suất năng lượng cũng như từ kết quả giám sát và đo lường.

Đánh giá quản lý (9.3)

Một số đầu vào và đầu ra bổ sung được xem xét để đánh giá quản lý năng lượng.

Một số sửa đổi

- Chỉ số hiệu suất năng lượng (EnPIs- energy performance indicators) được xác định sẽ cho phép tổ chức thể hiện sự cải thiện hiệu suất năng lượng.

- Khi tổ chức có dữ liệu chỉ ra rằng các biến có liên quan ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất năng lượng, dữ liệu đó sẽ được xem xét để thiết lập các EnPI phù hợp để đảm bảo EnPI phù hợp với mục đích.

- Giá trị EnPI sẽ được giữ lại như tài liệu thông tin. (Lưu ý: Như được yêu cầu trong phiên bản 2011, phương pháp xác định và cập nhật EnPIs sẽ được ghi lại).

Nguồn: Viện UCI