ISO 22000 - GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO AN TOÀN VỆ SINH THỰC PHẨM CHO NHÀ SẢN XUẤT VÀ NGƯỜI TIÊU DÙNG

       Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường. Các loại thực phẩm sản xuất, chế biến trong nước và nước ngoài nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều chủng loại. Việc sử dụng các chất phụ gia trong sản xuất trở nên phổ biến. Nhiều loại thịt bán trên thị trường không qua kiểm duyệt . Tình hình sản xuất thức ăn, đồ uống giả, không đảm bảo chất lượng và không theo đúng thành phần nguyên liệu cũng như quy trình công nghệ đã đăng ký với cơ quan quản lý. Nhãn hàng và quảng cáo không đúng sự thật vẫn xảy ra. Tóm lại, thực phẩm trên thị trường ngày nay rất đa dạng từ nguyên liệu đến thành phẩm gây ra sự hoang mang cho người tiêu dùng. Do đó cần phải hiểu như thế nào là an toàn thực phẩm - thế nào là ISO 22000 và công dụng của nó cùng với khóa học FSMS.

Nguồn: Viện UCI

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là một phương pháp lập bản đồ trực quan về “con đường” sản xuất của sản phẩm (vật liệu và thông tin) từ "cửa đến cửa". Sơ đồ chuỗi giá trị có thể cho thấy được toàn bộ hệ thống từ khi khởi đầu để giúp nhà quản lý, kỹ sư, công nhân sản xuất, người lập chương trình, nhà cung cấp và khách hàng nhận ra sự lãng phí và xác định nguyên nhân của nó. Quá trình này bao gồm lập bản đồ "thực trạng hiện tại" tập trung vào những gì bạn muốn hay được gọi là kế hoạch chi tiết "thực trạng tương lai" có thể xem như là nền tảng cho các chiến lược cải tiến tinh gọn khác

Một chuỗi giá trị là tất cả các hành động (cả giá trị gia tăng và giá trị không gia tăng) hiện tại đang cần để mang lại một sản phẩm thông qua các luồng chảy chính cần thiết cho mỗi sản phẩm:

- Lưu lượng dòng chảy sản xuất từ nguyên liệu thô cho đến tay người tiêu dùng.

- Lưu lượng dòng chảy được thiết kế từ ý tưởng đến khi khởi động.

Một chuỗi giá trị có nghĩa là làm việc trên một bức tranh lớn, không chỉ là quá trình cá nhân và không chỉ là tối ưu hóa các bộ phận mà là quá trình cải tiến toàn bộ.

Trong dòng chảy sản xuất, sự chuyển động của nguyên liệu thông qua nhà máy là dòng chảy thường được chúng ta nghĩ đến nhưng sẽ có một dòng chảy khác “dòng chảy thông tin” mô tả cho mỗi quá trình những gì phải thực hiện hoặc phải làm gì tiếp theo. Bạn phải vạch ra được cả hai dòng chảy này.

Sơ đồ chuỗi giá trị có thể là một công cụ giao tiếp, một công cụ lập kế hoạch kinh doanh và là một công cụ để quản lý quá trình thay đổi của bạn. Bước đầu tiên là vẽ ra trạng thái hiện tại được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từ nhà xưởng sản xuất. Bước này cung cấp các thông tin cần thiết để lập bản đồ “trạng thái” tương lai (những điều bạn mong muốn ở tương lai). Bước cuối cùng là chuẩn bị và bắt đầu tích cực sử dụng một kế hoạch thực hiện những điều đã mô tả, chỉ trong một trang, bạn lập kế hoạch để đạt được “trạng thái” tương lai như thế nào.

Hãy đọc thêm thông tin Viện Kaizen đã giúp khách hàng sử dụng Sơ đồ chuỗi giá trị để xác định những lãng phí trong tình hình hiện tại của họ và thiết kế một “trạng thái” trong tương lai tập trung vào gia tăng giá trị cho khách hàng.

Nguồn: Viện UCI

Những cuộc đối thoại hàng ngày giữa những người học cải tiến và những người ứng dụng cải tiến làm tôi suy nghĩ về vấn đề ý nghĩa của nó sẽ bị ăn mòn hoặc thậm chí mở rộng sự chuyển nhượng cũng không phải là duy nhất với ý nghĩ A3. Thực tế là chúng ta có thể liệt kê đơn giản ở đây là đã học hoặc sự hiểu nhầm những nguyên tắc quản lý cải tiến từ A đến Z. Sau đây, là 8 khái niệm cải tiến tinh gọn

1 dòng chảy công đoạn

Công đoạn 1 có vai trò quan trọng như thế nào trong dòng chảy công đoạn? Nó có phải là điều kỳ diệu không? Những lợi ích rõ ràng của công đoạn là việc đảo ngược tác dụng của các đợt lớn hơn, thậm chí tạo ra nhiều tác động riêng biệt, đề phòng các hoạt động thất thoát tiền mặt từ những quyết định đầu tư nguồn vốn chưa tối ưu nhất. Tuy nhiên, từ một hệ thống quan điểm như thế cũng có nhiều trường hợp xảy ra khi đợt sản xuất tốt hơn. Môi trường sản xuất không độc lập cùng với mức độ khó dự đoán cao và vốn dĩ đã không rõ ràng, dòng phi tuyến như là lao động tri thức là 2 mà nơi sắp xếp không đồng nhất của WIP là sự cần thiết cho năng suất chung của toàn hệ thống. Điều này không có nghĩa là nhiều hơn sẽ tốt hơn. Công đoạn chỉ là ý tưởng, sự hướng dẫn, toàn bộ số có khả năng thấp nhất. Theo đuổi dòng chảy công đoạn trong khi phô bày và loại bỏ những nguyên nhân tại sao công đoạn không hoạt động là điều quan trọng hơn cả.

2 hệ thống BIN

Đây quả thật là hệ thống 1+1. Số thứ hai có thể là bất cứ số nào, tất cả dựa trên tần số, kích cỡ và độ tin cậy của vòng tuần hoàn bổ sung. Nó cũng quan trọng để ghi nhớ rằng “Bin 2” chỉ đề cập đến số lượng đo tại điểm tiêu thụ chứ không phải trên toàn bộ chuỗi hoạt động. Giải pháp 2 BIN cũng có thể thiếu tính hệ thống khi xem xét trên góc độ tổng chi phí nếu công cụ được ứng dụng mà thiếu sự cân nhắc về những nhược điểm của giai đoạn ngắn. Việc không có cơ hội thứ 3 hay thứ 4 sẽ trở thành nhược điểm lớn trong các hoạt động thiết yếu, thậm chí nếu các yếu tố an toàn có giá trị về mặt thống kê, nó sẽ cho bạn biết rằng bạn sẽ không bao giờ cần đến nó nhiều hơn 2. Đây là nơi mà các chuyên gia đã chia sẻ kinh nghiệm, không phải đề cập đến sự cải tiến tinh gọn.

3P

Có người đặt ra điều này như một số chữ thông dụng trong cải tiến khoảng 20 năm về trước nhưng nó đã nhanh chóng bị quên lãng. Chữ gốc trong tiếng Nhật có nghĩa là chuẩn bị sản xuất (Production Preparation). Đó tượng trưng cho 2 chữ P. Chữ P thứ 3 được thêm vào trong tiếng Anh để tạo thành "Quá trình chuẩn bị sản xuất (Product & Process Preparation). Quá trình này cũng đã được điều chỉnh để đáp ứng phù hợp với nhu cầu của các chuyên gia tư vấn cũng như rất nhiều ý nghĩa khác như Sự sản xuất (Production), sự chuẩn bị (Preparation), quá trình (Process) or thậm chí có thể cắt nghĩa là Con người (People), Quá trình (Process) và hành tinh (Planet). Phương pháp 3P vượt qua chức năng, tầm nhìn và sự tập trung vào khách hàng, sự lặp đi lặp lại nhanh chóng, thí nghiệm có định hướng, tham khảo những công cụ cải tiến tinh gọn và những nguyên tắc cần thiết, đặc biệt là khi thiết kế những thiết bị hoặc quá trình hoạt động. Phương pháp 3P đã được sử dụng và mang nội dung để giới thiệu bất kỳ từ một công cụ cho đến việc mạo hiểm kinh doanh, cho tới bệnh viện. Cốt lõi của phương pháp chữ P - Preparation (Chuẩn bị) là để bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng, phác thảo ra vấn đề, đánh giá và thử nghiệm một số lựa chọn, và lặp lại nó cho tới khi sẵn sàng hoặc vượt quá tiến độ thời gian và ngân quỹ cho phép. Hầu hết các nguyên tắc khởi động cải tiến có thể được tìm thấy trực tiếp trong các phương pháp 3P - Xây dựng, đo lường và học tập.

4M 

Cái tên này đã được đổi thành nhiều yếu tố (multiple factor) hoặc là toàn bộ hệ thống (whole systems) gồm những "yếu tố" có liên quan (Man-related), máy móc (Machine), nguyên vật liệu (Material) và yếu tố phương pháp (Method) đều bắt đầu tại chữ M. Thêm vào đó, thiên nhiên (Mother nature), Sự đo lường (Measurement), Tiền bạc (Money) và những "yếu tố" đã được thêm vào để trở thành 5M, 6M, 7M. Những cái chúng ta đạt được về giá trị ghi nhớ bằng cách gắn những chữ “M” lại với nhau

5S

Kudo là một ngôn ngữ và văn hóa mà nó đã khai phá ra phương pháp tương ứng với 5 chữ S từ tiếng nhật và tiếng Anh sang tiếng Đức (5A), tiếng Swahili (5K) và những tiếng khác. Tạo ra cho khái niệm một cảm giác sở hữu tính địa phương, đặc trưng là một điều tuyệt vời. Tuy nhiên, nó cũng khá ổn nếu chúng ta chỉ tiến hành 4S như Toyota hoặc 3S như những tổ chức khác đang thực hiện. Hoạt động 5S chủ yếu là việc bước đầu làm sạch những tiến hành bằng việc bào trì và cải thiện những tiêu chuẩn có thể thấy được trước mắt. Việc tính toán cẩn thận là một nét văn hóa làm việc tốt nhưng không cần thiết và không phải lúc nào mọi người cũng thích. Những điểm thấp, tốt hơn là được sử dụng như những cơ hội cho việc trao đổi thẳng thắn, trung thực để tìm ra nguyên nhân tại sao mọi người không có động lực để thực hiện cải tiến 5S; tại sao mọi người ghi điểm cao nhưng lại không thấy được những lãng phí đang tồn tại trước mặt. Tuy nhiên điều nay đòi hỏi các nhà lãnh đạo nên tập trung vào quá trình nhiều hơn là tập trung vào kết quả. Trong quá trình lao động tri thức và dịch vụ thuần túy, nó không có một sản phẩm hoặc kết quả hữu hình. 2S là quá đủ - cho sàng lọc và sắp xếp. Kế hoạch Hoshin chủ yếu 2S lên kế hoạch kinh doanh – giới hạn đến một vài yếu tố chính yếu và ưu tiên số một. Có những thực tế trớ trêu rằng khi một tổ chức áp dụng 5S vào thì một trong những điều mà chúng tôi đánh rơi là “tiêu chuẩn”.

6 SIGMA

Tôi chưa gặp một chuyên gia về 6 sigma nào, người mà nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình đạt được 6 tiêu chuẩn về độ lệch chuẩn của độ tin cậy trong thực tế. Trong khi đây là điều có thể đạt được thông qua quá trình 6 Sigma nhưng nó cũng hiếm khi cần thiết. Mục tiêu của 6 Sigma là không phải để đạt được độ tin cậy của quá trình 6 sigma. Nó là để đảm bảo sự hoạt động liên tục. 6 sigma có ý nghĩa làm tăng độ tin cậy của quá trình, làm giảm sự tổn thất và nâng cao sự hài lòng của khách hàng ngay cả khi bị giảm chi phí. Trong trường hợp tốt nhất, nó sẽ được tiến hành bởi những ý tưởng sáng tạo của những người trong tổ chức thông qua chương trình đào tạo mở rộng, điều đó sẽ làm Tiến sĩ Deming tự hào.

7 Chất thải lãng phí

Khi mà không cái nào trong 7 cái lãng phí này bị bỏ qua như một thứ “không thể ứng dụng được” theo sự tự phản ánh trung thực và kiểm tra nghiêm ngặt các quá trình theo mong muốn của khách hàng, mức độ hiểu biết về sự lãng phí và nguyên tắc để đo lường sự lãng phí phải thích hợp với từng môi trường, lĩnh vực. TPM đã liệt kê ra 6 loại lãng phí lớn nhất (các nguyên tắc mới trải dài hơn 16 điều) liên quan đến việc sử dụng hiệu quả thiết bị. Trong quá trình con người thực hiện dịch vụ còn có nhiều những tổn thất mà một sản phẩm không trải qua, liên quan đến cảm nhận về mức độ của dịch vụ, điều mà chúng ta sẽ xem xét chung như một sự lãng phí hoặc tổn thất. Bất chấp ứng dụng vào lĩnh vực nào, chúng ta phải tìm được nhãn hiệu phù hợp để kết nối với thực tế là chúng ta muốn làm cái xấu ít đi, cái tốt nhiều hơn – bản chất của Kaizen.

Chúng ta thường thấy nhiều người thường xuyên đấu tranh trên định nghĩa và những giáo điều hoặc reo rắc và tái định nghĩa những giả thiết trên đây. Chúng ta nên theo hướng khoa học hơn, xây dựng trên những định nghĩa và kiến thức của những người có kinh nghiệm đi trước, người đã vạch ra con đường cho chúng ta. Nó cho biết rằng, vấn đề thật sự không phải là việc gán mác lại hay hiểu nhầm ý nghiã của từ Tiếng Nhật hoặc từ lóng. Chúng ta sẽ phân biệt như thế nào giữa cải tiến (kaizen), hành động (just do it), cải cách (kaikaku), dự án 6 sigma, A3, và sự phản ứng (hansei)? Đây là dấu hiệu của sự nghiên cứu bộ sưu tập về hệ thống các hiện tượng hơn là hiểu việc tin tưởng và công nhận phương pháp là những điều tạo ra văn hóa Kaizen, xây dựng những công ty tốt hơn, tổ chức xuất sắc hơn. Một khi mà bạn đã nắm rõ ý nghĩa của nó, bạn phải chia sẻ nó ra cho mọi người biết trước khi bạn bước ra cánh cửa tri thức. 

Nguồn: Viện UCI

ISO 50001- HỆ THỐNG QUẢN LÝ NĂNG LƯỢNG-TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG

BẠN ĐÃ TẬN DỰNG HẾT NGUỒN NĂNG LƯỢNG TỪ NHỮNG VẬT DỤNG XUNG QUANH? 
Nguồn năng lượng sẽ trở nên dồi dào nếu chúng ta sử dụng đúng cách và biết tiết kiệm nó. Những hoạt động nhỏ hằng ngày tưởng chừng vô hại nhưng lại gây lãng phí mà mọi người vẫn thường bỏ qua. Dưới đây là những hành động gây hao tổn năng lượng, và những lưu ý để thay đổi sự lãng phí hằng ngày. Cùng xem và thực hiện ngay nhé.

GIÁM ĐỐC CHẤT LƯỢNG- BẠN LÀ AI?

Sự ra đời của phiên bản mới ISO 9001:2015 đã thu hút hàng ngàn doanh nghiệp xây dựng hoặc chuyển đổi hệ thống ISO 9001:2015. Điều đó đồng nghĩa với việc sẽ có hàng ngàn người nắm giữ vị trí là Đại diện Lãnh đạo về chất lượng (QMR) haygiám đốc chất lượng. Đây là một vị trí quản lý vô cùng quan trọng, quyết định quá trình thiết lập, vận hành, cải tiến và sự thành công của hệ thống quản lý chất lượng, đem hiệu quả cho danh nghiệp. Vậy giám đốc chất lượng / QMR là ai?

Tổng Giám đốc phân công/ bổ nhiệm một thành viên trong Ban Lãnh đạo làm Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR - Quality Management Representative). Ngoài các trách nhiệm khác, đối với Hệ thống quản lý chất lượng, QMR/ Giám đốc Chất lượng có các trách nhiệm và quyền hạn sau:

1. Trách nhiệm:

-  Đảm bảo cho các quá trình cần thiết của Hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì, cụ thể là:

+ Giúp Tổng Giám đốc trong việc thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của Công ty.

+ Chỉ đạo việc cập nhật, sửa đổi hệ thống tài liệu và cải tiến, nâng cấp hệ thống quản lý cho phù hợp với thực tế trong từng giai đoạn.

+ Phối hợp với các đơn vị liên quan chỉ đạo công tác đánh giá lựa chọn các nhà cung ứng, đo lường chất lượng sản phẩm, đo lường sự thoả mãn của khách hàng và xem xét các biện pháp khắc phục phòng ngừa.

+ Xem xét việc cung cấp các nguồn lực cần thiết đảm bảo hệ Hệ thống quản lý chất lượng hoạt động có hiệu lực và hiệu quả.

+ Chủ trì tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ, lựa chọn và đào tạo đội ngũ đánh giá viên đảm bảo năng lực thực hiện các cuộc đánh giá.

+ Giám sát, xem xét các hành động khắc phục phòng ngừa tại các đơn vị.

+ Giúp Tổng Giám đốc trong việc tổ chức các cuộc họp xem xét của Lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng.

- Định kỳ, báo cáo về hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và mọi nhu cầu cải tiến hệ thống cho Tổng Giám đốc;

- Tổ chức phổ biến, tuyên truyền để mọi người trong Công ty nhận thức được các yêu cầu của khách hàng để thực hiện và đáp ứng;

- Là đại diện của Công ty khi liên hệ với các tổ chức đào tạo, tư vấn và tổ chức đánh giá liên quan đến Hệ thống quản lý chất lượng.

2. Quyền hạn:

- Có quyền ký xem xét Sổ tay chất lượng, Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng trước khi trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Thay mặt Tổng Giám đốc ký các văn bản liên quan đến chất lượng theo sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc.

- Trực tiếp chỉ đạo Ban ISO và chỉ đạo các công việc liên quan đến Hệ thống quản lý chất lượng tại tất cả các đơn vị của Công ty.

-  Có quyền tạm đình chỉ những công việc không phù hợp với yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng và báo cáo lên Tổng Giám đốc.

Tóm lại: Để đi đến sự thành công về chất lượng là một chặng đường dài, đỏi hỏi phải có sự nỗ lực bền bỉ trong việc xây dựng hệ thống, đào tạo và áp dụng các công cụ thích hợp. Doanh nghiệp không ngừng cải tiến nâng cấp và hoàn thiện bộ máy hoạt động chất lượng. Thấu hiểu được những trăn trở trở này, Viện UCI đã nghiên cứu và triển khai chương trình Đào tạo Giám đốc chất lượng - Director of quality với những chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn, giàu tính ứng dụng của Giảng viên là các Chuyên gia tư vấn và giảng dạy giàu kinh nghiệm.

Nguồn: Viện UCI

BẠN BIẾT GÌ VỀ KPI

 Khi bắt đầu đi làm, bạn chắc hẳn đã nghe nói đến KPI". Nó hiện diện ở khắp mọi nơi cho dù bạn yêu hay ghét nó. Bạn có thể bắt gặp nó ở trong kinh doanh, trường học, bệnh viện v.v… Thực tế, đa số chúng ta đều có mục tiêu về KPI" trong công việc, trong khi đó nhiều người khác lại phải làm cả báo cáo bằng KPI. Vậy “KPI" là gì nhỉ? Trong bài viết này Viện UCI sẽ giải thích một cách đơn giản và đưa ra một số ví dụ dễ hiểu theo cách nhìn từ một góc độ khác.

KPI là gì?

Cách giải thích đơn giản về KPI là một cách đo lường hiệu quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp làm tốt như thế nào. KPI là viết tắt của Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI sẽ giúp chúng ta hiểu rõ một công ty, một đơn vị kinh doanh hay một cá nhân đang thực hiện công việc tốt đến đâu so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Hiểu rõ hơn về KPI là gì!

Một ví dụ dễ hiểu về KPI là dùng hình ảnh của chiếc máy bay. Bạn hãy hình dung một chiếc máy bay chở khách bay từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu chính của chuyến đi là đưa hành khách và hàng hóa trên máy bay đến sân bay Tân Sơn Nhất trong vòng 2 tiếng. Khi bắt đầu khởi hành, phi hành đoàn cần phải biết dữ liệu định vị để biết máy bay đang ở đâu so với hành trình bay đã định sẵn.

Trong trường hợp này, những bộ KPI hữu ích có thể bao gồm: dự liệu định vị GPS, tốc độ trung bình, mức nhiên liệu, thông tin thời tiết, sức gió, thông tin hạ cánh, thông tin truyền từ mặt đất… Gộp tất cả các số liệu này lại (các bộ KPI) sẽ giúp cho cả phi hành đoàn đang lái chiếc máy bay này hiểu rõ liệu họ có đang bay đúng đường hay không. Dựa vào những dữ liệu này họ cũng có thể dễ dàng đưa ra quyết định tiếp theo nên bay như thế nào.

Còn đối với những công ty thì sao? Nó cũng tương tự như vậy. Nếu một công ty đặt mục tiêu kiếm nhiều tiền, họ có thể đo lường KPI theo tăng trưởng bán hàng, lợi nhuận biên và chi phí vận hành. Nếu một công ty muốn thu hút thêm khách hàng mới bằng cách tạo ra thương hiệu lớn, họ có thể đo lường về giá trị thương hiệu và nhận diện thương hiệu. Và nếu một công ty mong muốn nhân viên của họ có tính gắn kết cao, họ có thể đo lường sự ủng hộ của nhân viên theo KPI. Còn nữa, rất nhiều công ty hiện nay muốn đo lường tất cả các vấn đề trên, thì họ cần một bộ các KPI khác nhau.

Lựa chọn KPI như thế nào?

Nhưng vấn đề ở đây là có hàng nghìn các KPI khác nhau và các công ty sẽ phải vất vả lựa chọn những cái phù hợp nhất cho công việc kinh doanh của họ. Nếu chọn KPI sai sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng là chỉ dẫn mọi người đi sai hướng và thậm chí có thể thúc đẩy họ làm những việc sai trái. Cần phải nhớ rằng, lý do tại sao KPI lại mạnh mẽ đến như vậy chính là “bạn sẽ nhận được những gì bạn đo lường”. Nếu một công ty đánh giá và khen thưởng những thành tích KPI không đúng với mục đích kinh doanh ban đầu thì đồng nghĩa với việc họ đang đẩy con thuyền đi sai hướng!

Sử dụng KPI hiệu quả là phải đi sát với những mục tiêu chiến lược (cho toàn tộ công ty, từng bộ phận kinh doanh và từng cá nhân).

Ví dụ về KPI

Chúng ta thử xem xét một KPI về tăng trưởng bán hàng.

Tăng trưởng Bán hàng đo lường từng bước doanh nghiệp đạt được doanh thu từ bán hàng là tăng hay giảm. Đây là đơn vị đo lường chính của bất kỳ doanh nghiệp nào và đều cần phải giám sát một cách thấu đáo vì nó là một phần của các tiến trình phát triển và là một công cụ để đưa ra các sách lược quan trọng. Giám sát chặt chẽ chỉ số này theo những mốc thời gian nhất định để nắm rõ xu hướng tăng trưởng và giá trị của doanh nghiệp.

Như bạn nhìn ví dụ ở hình vẽ trên. Mục tiêu là đạt tăng trưởng bán hàng là 20% nhưng kết quả đạt được là 32.7%. Chỉ số KPI tốt là tỷ lệ phần trăm tăng trưởng bán hàng vượt quá mục tiêu tại thời điểm đã định trước.

Nguồn: Viện UCI tổng hợp

[VIDEO] VÍ DỤ VỀ BIỂU ĐỒ XƯƠNG CÁ

VIDEO HƯỚNG DẪN LẬP BIỂU ĐỒ XƯƠNG CÁ THẬT ĐƠN GIẢN HƠN BẤT KỲ BIỂU ĐỒ NÀO!!!

     Phần trước, chúng ta đã hiểu và biết được "biểu đồ xương cá" là gì, các yếu tố để xác định được nguyên nhân xảy ra vấn đề. Phần tiếp theo, Việc UCI xin gửi đến các bạn một video về cách tạo biểu đồ xương cá qua 1 ví dụ đơn giản trong cuộc sống hàng ngày như tìm nguyên nhân của một tách trà đã pha được gọi là không thành công (dở) --> để từ đó, đưa ra hướng giải quyết và các biện pháp khắc phục để cải thiện các vấn đề đã xảy ra.

       Hay nói cách khác, biểu đồ xương cá giúp:

- Đưa ra một cấu trúc, định hướng cho việc xác định nguyên nhân một cách nhanh chóng và đúng hướng. 

-  Đặc biệt, khi áp dụng biểu đồ này, người dùng sẽ có khả năng tìm ra các nguyên nhân tiềm tàng và nguyên nhân gốc rễ gây nên vấn đề.

- Nhìn vào biểu đồ xương cá giúp người dùng có thể đưa ra hướng giải pháp cụ thể cho từng nguyên nhân một giúp tiết kiệm thời gian do giải quyết đúng hướng.

Nguồn: Viện UCI tổng hợp từ GEM Global.

3 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG THỰC HÀNH LEAN

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của sản xuất Lean là loại bỏ chất thải. Taiichi Ohno, cha đẻ của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS- Toyota Production System), đã xác định ba loại chất thải: mura, muri và muda. Trong khi Muda được biết đến rộng rãi nhất, muri và mura cũng quan trọng không kém.

Muda

Muda đề cập đến các quy trình hoặc hoạt động không tăng giá trị. Những loại chất thải này không giúp ích gì cho doanh nghiệp hoặc công nhân của bạn dưới bất kỳ hình thức nào. Chúng làm tăng chi phí và làm cho các nhiệm vụ mất nhiều thời gian hơn. Chất thải được định nghĩa trong TPS như sau:

- Sản xuất thừa xảy ra khi các mặt hàng được sản xuất trước khi chúng được yêu cầu.

- Quá trình xử lý xảy ra khi nhiều công việc được đưa vào một sản phẩm hoặc dịch vụ hơn mức cần thiết.

- Hàng tồn kho rất quan trọng, nhưng lưu trữ quá nhiều hoặc quá ít vật tư và hàng hóa thành phẩm làm tăng chi phí và chiếm không gian.

- Vận chuyển là sự di chuyển của các sản phẩm và vật tư từ khu vực này sang khu vực khác.

-  Chuyển động là chuyển động vật lý của một người hoặc máy cần thiết để hoàn thành công việc.

- Chờ đợi là khi công việc hoặc dự án bị đình trệ hoặc chậm chạp vì máy móc vẫn chưa hoàn thành sản xuất cần thiết, sản phẩm chưa đến hoặc một số nhiệm vụ khác đang giữ phần còn lại của dự án.

-  Khiếm khuyết xảy ra khi lỗi và việc lặp lại được tạo ra từ các quy trình của bạn.

Tìm kiếm và loại bỏ Muda là điều cần thiết nếu bạn muốn giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu bạn cũng không đề cập đến mura và muri, những lợi ích này sẽ không nhất quán, thậm chí có thể mất dần theo thời gian.

Mura

Mura là một loại chất thải gây ra do sự không đồng đều trong sản xuất và dịch vụ. Nó cũng được gây ra khi các tiêu chuẩn không tồn tại hoặc không được tuân theo. Một ví dụ phổ biến là khi các công ty đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng mục tiêu, ngay cả khi không có nhu cầu của khách hàng. Điều này buộc bộ phận bán hàng phải cố gắng lấp đầy đơn hàng và tạo ra gánh nặng cho bộ phận vận chuyển nhanh chóng vận chuyển sản phẩm trước cuối tháng.

Kết quả: khuyết điểm tạo thành các sản phẩm. Khách hàng nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ không tương thích. Sản xuất cạnh tranh để hoàn thành các đơn đặt hàng lớn và trở nên nhàn rỗi khi đơn đặt hàng giảm. Thậm chí còn liên quan nhiều đến việc mura tạo ra muri (quá tải), từ đó làm suy yếu các nỗ lực loại bỏ bảy chất thải của muda.

Muri

Loại chất thải thứ ba là kết quả của các nhiệm vụ hoặc quy trình quá khó khăn, hoặc các công việc gây quá tải cho công nhân. Đối với hầu hết các phần, điều này được gây ra khi công nhân:

• Thiếu đào tạo thích hợp.

• Không có tiêu chuẩn để tuân theo.

• Được cung cấp các công cụ không phù hợp với công việc.

Chẳng hạn, khi công nhân thiếu các công cụ phù hợp cho công việc, các nhiệm vụ trở nên khó khăn hơn nhiều, mất nhiều thời gian hơn và có khả năng làm hỏng sản phẩm. Ví dụ, tấm kim loại làm việc với búa và giùi khoan sắt sẽ làm hỏng bảng Pa-nô mà bạn đang làm – tăng thời gian gấp 3 lần để để hoàn thành nhiệm vụ và yêu cầu các sản phẩm phải được làm lại.

Theo cách tương tự, sử dụng hộp thư email của bạn để quản lý các nhiệm vụ bạn phải hoàn thành khiến các nhiệm vụ trở nên khó khăn hơn mức cần thiết. Giữ email để nhắc nhở bạn về các nhiệm vụ phải hoàn thành là nguyên nhân tạo ra hàng trăm, nếu không phải là hàng ngàn email tích lũy. Do đó, mất quá nhiều thời gian để tìm thông tin quan trọng và có thể khiến bạn bỏ qua thông tin quan trọng, có khả năng khiến các dự án bị chậm tiến độ hoặc khiến người khác dừng công việc của họ khi họ chờ phản hồi.

Ở đây, đánh dấu sàn giúp các khu vực được tổ chức và bảng bóng giúp công nhân nhanh chóng xác định nơi đặt các công cụ.

Loại bỏ Muda, mura và muri

Mục đích của sản xuất Lean là tìm và loại bỏ Muda, mura và muri, để cải thiện chất lượng, an toàn và hiệu quả. Công cụ Lean có thể giúp bạn loại bỏ các dạng lãng phí này là hệ thống 5S. 5S giúp giải mã, dọn dẹp và sắp xếp nơi làm việc bằng cách sử dụng năm nguyên tắc của S: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẳn sàng.

Nguồn: Viện UCI