CHUYỂN ĐỔI TINH GỌN KHÔNG PHẢI LÀ....

Áp dụng cả bốn dạng Kaizen^TM để đảm bảo việc chuyển đổi công ty một cách hoàn chỉnh và toàn diện

Chúng ta đã nghe nhiều tổ chức nói rằng họ đang trong quá trình chuyển đổi tinh gọn. Nhưng có thật sự là như vậy không? Sau đây là những ví dụ về những chuyển đổi không phải là chuyển đổi tinh gọn…

1/ Không có sự hoàn vốn ngắn hạn, hoặc “về lâu dài sẽ có lợi ích về tài chính -  hãy tin tôi”

Một quá trình chuyển đổi Kaizen^TM thật sự sẽ cung cấp tiền lãi cổ phần….. trong thời gian ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, không thể không có sự giải thích cho việc này (dự định tiêu cực kép) cho điều xảy ra.

Thiết kế và thực hiện một chuỗi giá trị trong tương lai và các sự kiện Kaizen^TM  liên quan nên luôn luôn cung cấp một khoản hoàn vốn ngắn hạn và một khoản hoàn vốn dài hạn. Không nên biện minh cho số tiền chi trả cho cố vấn, văn phòng quảng bá Kaizen^TM  (một phần của những gì chúng ta gọi là hỗ trợ cho Kaizen^TM  ), và/ hoặc tất cả những nỗ lực của nhân viên. Đây là phần chúng ta gọi là đề án Kaizen^TM

2/ Cấp giấy chứng nhận cho các chuyên gia Lean nội bộ mới

Nếu một người chỉ “được cấp giấy chứng nhận”, người ta không đủ tiêu chuẩn để lãnh đạo một cuộc chuyển đổi Lean. Thật sự chuyển đổi kết quả và văn hóa của một công ty yêu cầu một lượng lớn kinh nghiệm và kiến thức. Luôn cần có sự hoàn vốn, để tăng tinh thần của nhân viên, tăng năng suất, tăng chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Giảm chi phí chỉ là giảm đi lớp băng đóng trên chiếc bánh nhưng không phải là trọng tâm ban đầu. Cấp chứng nhận cho chuyên gia Lean, về bản chất, không cung cấp những tiêu chuẩn chuyên môn. Họ cần được hỗ trợ từ các chuyên gia trong và ngoài nước cũng như các văn phòng hỗ trợ nội bộ. Chúng tôi gọi đó là Văn phòng xúc tiến Kaizen^TM , là một phần của hỗ trợ Kaizen^TM .

Thêm vào đó, một quá trình chuyển đổi Lean liên quan đến  mọi người – trên nghĩa đen -  không chỉ là các chuyên gia về Lean. Mọi người đều tham gia vào việc giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.

3/ Các sự kiện Kaizen hàng tháng

Chuyển từ sự kiện Kaizen^TM sang Kaizen^TM không bao giờ chuyển đổi công ty nếu chỉ có những sự kiện đó diễn ra. Chúng cung cấp những lợi ích ngắn hạn và một phần trong số đó sẽ được duy trì, nhưng không có sự phát triển của văn hóa Lean và các nhà lãnh đạo Lean, nhiều thứ sẽ không diễn ra. Chúng tôi gọi đó là Daily Kaizen^TM và lãnh đạo Kaizen^TM

4/ 5S trở nên hoang dã

5S là một công cụ và là một cách tuyệt vời để chứng minh liệu công ty có đủ sức mạnh và sự bền bỉ để duy trì lợi ích của họ ... khi sự duy trì thực sự xảy ra. Có lợi ích tài chính thật sự, nhưng chúng rất khó để chứng thực hay chứng minh bằng tài liệu, khiến cho một số người tự hỏi tại sao họ lại bắt đầu một cuộc hành trình Lean. 5S thường liên quan đến việc tối ưu hoá phụ của một lĩnh vực hoặc quy trình. Nó sẽ cải thiện một khu vực hoặc quy trình cụ thể nhưng sẽ không cải thiện toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối. Những gì còn thiếu chúng ta gọi là dự án Kaizen^TM.

5/ Thực hiện với cấu trúc tổ chức hiện tại

Hầu hết các cấu trúc tổ chức có 3 vấn đề chính:

a.      Tổ chức quá tập trung vào bộ phận mà không tập trung vào quy trình (chuỗi giá trị)

Nếu dòng báo cáo chính phụ thuộc người quản lý bộ phận mà không phải người sở hữu toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối, thì công ty của bạn quá tập trung vào bộ phận. Bộ phận giết chết sự lưu thông của quy trình và việc phân tích nguyên nhân gốc rễ cũng như tăng sự lãng phí. Như W. Edwards Deming đã nói, chúng ta phải “Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận”

b.     Tỷ lệ của các thành viên trong nhóm so với các trưởng nhóm đang giảm dần

Bất cứ số nào trong khoảng số truyền từ 6:1 – 8:1 của các thành viên đến nhóm trưởng là phù hợp nhất. Nếu tỉ lệ cao hơn, nhóm trưởng có thể sẽ không thể làm những gì mà anh ấy hay cô ấy dự định sẽ làm trong văn hóa Kaizen^TM  . đây là một phần những gì chúng tôi gọi là Daily Kaizen^TM.

c.      Nhóm trưởng không biết cách lãnh đạo nhóm

Họ chưa bao giờ được đào tạo hay được cung cấp những kỳ vọng đúng đắn, vì vậy, họ phải dựa vào những gì họ cảm thấy thoải mái khi vận hành. Học cách sử dụng quản lý trực quan, dẫn dắt các cuộc thảo luận nhóm, làm thế nào để thực hiện Gemba Walk  phù hợp, và thực hiện chuẩn mực của lãnh đạo sẽ cung cấp kiến thức và công cụ làm để trở thành những người lãnh đạo nhóm. Đây là một phần của Daily Kaizen^TM và lãnh đạo Kaizen^TM .

6/ Dựa trên những công cụ như 5S, TPM, chuyển đổi nhanh

Những công cụ chỉ giúp bạn đi xa. Những cải tiến ngắn hạn sẽ được thực hiện. Một số sẽ được duy trì nhưng phần nhiều thì không. Hơn thế nữa, sau khi sử dụng công cụ dựa trên dự án, sẽ không còn tinh thần cải tiến liên tục – tạo nên sự cải tiến mỗi ngày, do mỗi người. Ứng dụng công cụ không thể thay đổi thái độ và văn hóa. Không có sự thay đổi văn hóa, không có sự chuyển đổi. Chúng tôi gọi đó là Daily Kaizen^TM .

7/ Dựa trên sản xuất

Đây là ý tưởng dại dột nhất – cho rằng chuyển đổi Lean chỉ áp dụng cho sản xuất. Tất cả mọi việc làm trong đời sống xoay quanh các quy trình, trong mọi khía cạnh của sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của chúng ta. Lãng phí cuộc sống ở khắp mọi nơi

Quy tắc ngón tay cái của tôi là: càng ít thời gian để theo dõi một quá trình, càng lãng phí! Như đã nói, lần cuối bạn theo dõi toàn bộ quy trình kế toán, quy trình thiết kế, quy trình nhập đơn hàng, quy trình mua hàng, hay giặt giũ hoặc rửa bát là khi nào? Đây là những cơ hội cải tiến lãng phí và tiềm năng nhất! Đây nên là một phần của dự án Kaizen^TM.

8/ Tìm kiếm sự lãng phí ở Gemba walks

Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong việc một chuyển đổi một công ty phải liên tục, không chỉ trong Gemba Walk. Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty chuyển đổi phải do tất cả mọi người thực hiện, không chỉ những người được chỉ định cụ thể để làm những việc đó. Khi cả hai điều kiện hội tụ, một cuộc chuyển đổi Lean bắt đầu. Đây là một phần chúng ta gọi là Lãnh đạo Kaizen^TM.

9/ Triển khai thực hiện

Một cuộc chuyển đổi phải được chỉ đạo từ trên. Một đặc tính quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào là "đi để nói ", "thực hành những gì đã giảng", và đặc tính yêu thích của tôi "dẫn dắt bằng ví dụ". Nếu một người lãnh đạo thực hiện tiêu chuẩn công việc và đảm bảo quá trình được vận hành như thiết kế (thực hiện kiểm toán), thì những người báo cáo với anh ấy/ cô ấy cũng sẽ làm như vậy. Chúng ta gọi đây là lãnh đạo Kaizen^TM.

10/ Chỉ hướng dẫn

Hướng dẫn, ở dạng nguyên bản nhất thực sự không được thực hiện bởi nhiều người. Khi đó, sẽ rất có lợi cho việc chuyển đổi văn hóa công ty. Tuy nhiên, việc hướng dẫn thôi thì chưa đủ. Một cuộc chuyển đổi là hành động và thử nghiệm. Những người lãnh đạo phải tham gia vào những sự kiện Kaizen^TM để dẫn dắt bằng ví dụ. Việc hướng dẫn rất tuyệt, nhưng nó gần như không đủ. Đây là những gì chúng ta xem như dự án Kaizen^TM.

Cần có một cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi Lean là thật sự cần thiết. Tất cả mọi khía cạnh – Daily Kaizen^TM, dự án Kaizen, lãnh đạo Kaizen^TM,và hỗ trợ Kaizen^TM  là cần thiết.

Viện UCI tổng hợp

TACCP là gì? VACCP là gì? Khác biệt với HACCP?

HACCP, TACCP và VACCP tất cả đều liên quan đến điểm kiểm soát tới hạn – CCPs nhưng nguyên nhân và mức độ có sự khác nhau rõ ràng. Là một Chuyên gia an toàn thực phẩm FSMS thì cần phải nắm rõ các ngưỡng CCPs và thật tinh tế để nhận diện chính xác tất cả các mối nguy có thể xảy ra trong toàn bộ quy trình sản xuất.

HACCP- (Hazard Analysis Critical Control Point):  

Phân tích mối nguy điểm kiểm soát tới hạn HACCP được ban hành lần đầu vào năm 1960 bởi NASA để đề phòng các phi hành gia bị nhiễm độc thực phẩm trong không gian và cho đến hiện tại HACCP là một phần trong tất cả hệ thống quy trình nhà sản xuất/nhà cung cấp thực phẩm trên toàn thế giới.

Nhóm HACCP đánh giá toàn bộ quy trình sản xuất theo từng bước từ phân phối đến đóng gói và vận chuyển sản phẩm. Trong quá trình này, bất kỳ giai đoạn nào mà sản phẩm bị nhiễm vật lý, vi sinh hoặc hóa học đều được xác định. Các biện pháp được áp dụng cho các sản phẩm được coi là quan trọng (ví dụ: máy dò kim loại, kiểm soát nhiệt độ, làm sạch, v.v.) và chúng được theo dõi thường xuyên để đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng an toàn cho người tiêu dùng, không có một tác nhân nào có thể ảnh hưởng đến sức khỏe.

TACCP (Threat Assessment Critical Control Point): Đánh giá mối nguy điểm kiểm soát tới hạn liên quan đến việc ngăn chặn hành vi gian lận thực phẩm có chủ ý.

TACCP là khái niệm tương đối mới, nó là từ viết tắt của Đánh giá mối nguy điểm kiểm soát tới hạn, là một phần thiết yếu của quản lý an toàn thực phẩm và được yêu cầu theo tiêu chuẩn toàn cầu BRC phiên bản 7 mới nhất (BRC là tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm do Hiệp hội bán lẻ Anh quốc British Retailer Consortium thiết lập vào năm 1998 dành cho việc kiểm soát chất lượng và an toàn thực phẩm. Khái niệm TACCP rất có ý nghĩa và được phát triển nhằm để kiểm soát sự gia tăng gian lận thực phẩm được phát hiện trong những năm gần đây kể các nước phát triển trên toàn thế giới.

Trong khi HACCP liên quan đến việc ngăn ngừa các bệnh do thực phẩm gây ra và phòng ngừa các mối nguy hiểm/nguy cơ vô ý hoặc ngẫu nhiên đối với an toàn thực phẩm kể cả lây nhiễm chéo thì TACCP liên quan đến việc ngăn chặn hành vi gian lận thực phẩm có chủ ý nhằm lợi ích kinh tế có thể ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng. Một vài ví dụ điển hình như thay thế một số nguyên liệu không đạt chuẩn, xác định thông tin sai lệch hoặc dán nhãn mác gây hiểu lầm, giả mạo sản phẩm,… Do đó mục đích của việc thiết lập TACCP nhằm:

- Giảm tỉ lệ thành công của các hành động cố ý;

- Bảo vệ danh tiếng của công ty và hỗ trợ đối với các đối tác thương mại;

- Đảm bảo công chúng, giới truyền thông và đặc biệt là khách hàng đã thực hiện các bước cần thiết để bảm bảo việc bảo vệ thực phẩm (truy xuất nguồn gốc sản phẩm).

- Thể hiện các biện pháp phòng ngừa hợp lý đã được đưa ra trong việc bảo vệ thực phẩm

Phương pháp và các bước thực hiện TACCP

Các bước sau đây là các thành tố không thể tách rời của quy trình TACCP

1. Hình thành nhóm TACCP.

2. Đánh giá thông tin mới.

3. Chọn lựa sản phẩm.

4. Nhận diện và đánh giá các đe dọa đối với sản phẩm/ quy trình .

5. Định dạng lưu đồ chuỗi cung ứng thực phẩm.

6. Nhận diện nhân viên chủ lực và các điểm dễ gây tổn hại.

7. Xem xét ảnh hưởng của các đe dọa đã được nhận diện.

8. Nhận diện điểm tới hạn CCPs trong chuỗi cung ứng.

9. Xác định các quy trình kiểm soát có phát hiện được các mối đe dọa

10 Khả năng xảy ra đối với tác động nào nên được ưu tiên.

11. Xác định những người tiềm năng có thể thực hiện nó.

12. Quyết định và thực hiện các biện pháp kiểm soát cần thiết.

13. Xem xét và sửa đổi.

14. Giám sát việc thăm dò các rủi ro mới xuất hiện.

15. Lặp lại quá trình.

VACCP – (Vulnerability Assessment Critical Control Points: Đánh giá mối nguy gây tổn thương điểm kiểm soát tới hạn dựa vào mức độ dẫn đến tổn thương cho sản phẩm.

TACCP và VACCP song hành trong nhiệm vụ chứng minh tính xác thực của sản phẩm. Cả hai đều được thiết lập để ngăn chặn sự pha trộn có chủ ý của thực phẩm. TACCP xác định mối đe dọa của hành vi làm giả; VACCP xác định mức độ gây tổn thương trong chuỗi cung ứng đối với mối đe dọa của hành vi làm giả.

Phương pháp và các bước thực hiện VACCP

Các bước sau đây là các thành phần không thể tách rời của Quy trình VACCP:

1. Hình thành nhóm VACCP.
2. Sàng lọc sơ bộ.
3. Lưu đồ sản phẩm.
4. Đánh giá tính dễ tổn hại.
5. Chiến lược đánh giá.
6. Mối quan hệ với nhà cung cấp.
7. Đánh giá ảnh hưởng tiềm ẩn.
8. Đặc điểm dễ bị tổn thương tổng quát .
9. Giảm gian lận thực phẩm
Cho đến ngày nay, khác với HACCP đã được thông tin rộng rãi thì những hiểu biết về TACCP và VACCP vẫn còn là dấu hỏi đối với các ngành thực phẩm ở Việt Nam. Thấu hiểu được tầm quan trọng của các mối nguy an toàn thực phẩm nhất là trong thời điểm hiện tại các cơ sở/nhà máy sản xuất vì lợi nhuận kinh tế đã làm tăng thêm mối nguy thực phẩm bên cạnh các mặt hàng kém chất lượng, hàng giả do không thực hành sản xuất tốt theo các tiêu chuẩn HACCP, TACCP và VACCP. Do đó, với khóa học Chuyên gia An toàn thực phẩm ở Viện UCI chắc chắn sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và biết cách xây dựng một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm mà tất cả các môi nguy luôn luôn được kiểm soát và phòng ngừa liên tục.

Nguồn: Viện UCI tổng hợp

PHƯƠNG PHÁP KAIZEN TIẾP CẬP ĐẾN ISO 9001:2015

Cuối cùng, phiên bản mới nhất của ISO 9001:2015 đã được ban hành! Công cụ này không liên quan gì đến Kaizen^TM, trên thực tế nó tạo ra sự quan liêu và lãng phí nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) của bạn hiện đang lãng phí và chúng tôi cũng như những người thực hiện KAIZEN làm tất cả để giảm lãng phí trong các hệ thống, do đó, điều hợp lý là bạn nên xem xét để loại bỏ lãng phí trong QMS của chúng tôi và ngay bây giờ, là cơ hội hoàn hảo để làm điều đó.

Làm tăng giá trị tại thời điểm này!

          Cuối cùng, phiên bản mới nhất của ISO 9001:2015 đã được ban hành! “Hu ra”, tôi có thể nghe tiếng nhiều bạn hét lên… hoặc là không. Hơn thế, tôi chắc rằng nhiều bạn sống trong thế giới Kaizen^TM đang nghĩ cho chính mình….. “vâng, vậy thì sao”. Nó đã lạc hậu. Công cụ này không liên quan gì đến Kaizen^TM, trên thực tế nó tạo ra sự quan liêu và lãng phí nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) của bạn hiện đang lãng phí (vì tôi chắc chắn là như vậy), và chúng tôi cũng như những người thực hiện KAIZEN làm tất cả để giảm lãng phí trong các hệ thống, do đó, điều hợp lý là bạn nên xem xét để loại bỏ lãng phí trong QMS của chúng tôi và ngay bây giờ, là cơ hội hoàn hảo để làm điều đó, vì tiêu chuẩn sửa đổi thực tế buộc chúng tôi làm như vậy.

        Tôi sẽ lập luận rằng hầu hết QMS đều lãng phí vì cách một tổ chức tạo và triển khai QMS của mình không liên quan gì đến cuộc sống tinh thần đằng sau các yêu cầu, đó thực sự chỉ là các hoạt động kinh doanh tốt. Hoàn toàn không có yêu cầu nào trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 đi ngược lại với suy nghĩ của KAIZEN ™. (Quá trình đăng ký là một câu chuyện khác sẽ không được đề cập ở đây.) Thủ tục ISO 9001: 2015 và KAIZEN ™ đều được xây dựng và dựa trên mô hình PDCA. Cả hai đều dựa trên thực tiễn kinh doanh vững chắc, đã được chứng minh và phát triển qua nhiều năm, nhưng thật không may, hiếm khi chúng được tích hợp với nhau.

        Gần đây, phiên bản cập nhật tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được phát hành, tổ chức của bạn có cơ hội cải tổ lại hệ thống quản lý chất lượng tài liệu, giá trị gia tăng, lãng phí và tạo ra một hệ thống hỗ trợ tất cả các hoạt động KAIZEN ™, giúp duy trì nổ lực Kaizen và tạo thêm giá trị đích thực cho tổ chức của bạn!

Tôi thách thức tất cả các cá nhân theo định hướng KAIZEN ™ tham gia vào việc phát triển hệ thống quản lý chất lượng mới của bạn, Hệ thống chuyển đổi KAIZEN ™ (KTS- KAIZEN™ Transformation System) để làm cho nó gọn gàng, có mục đích, được tôn trọng, thêm giá trị và có thể cung cấp để cải thiện KAIZEN ™, nên làm và có thể.

       Tại sao? Có cánh cửa nào mở cho một người định hướng KAIZEN ™ tham gia vào việc tái cấu trúc QMS cho phép nó trở nên có giá trị hơn đối với tất cả các nỗ lực KAIZEN ™ của chúng tôi không? Vâng, bởi vì một trong những yêu cầu mới (5.1.1c) là ban lãnh đạo cấp cao phải “thể hiện sự lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống quản lý chất lượng (QMS) … bằng cách c) đảm bảo tích hợp các yêu cầu QMS vào quá trình hoạt động kinh doanh của tổ chức. Đây là một yêu cầu mới rất lớn! Yêu cầu này cho chúng ta biết rằng chúng ta nên tích hợp tất cả các quy trình KAIZEN ™ bao gồm công việc tiêu chuẩn, tế bào giao tiếp, quản lý trực quan, Gemba Walk , 5S, tế bào làm việc, bảo trì sản xuất tổng thể, …v.v. vào QMS, vì đây là các quy trình kinh doanh của chúng ta .

        Hơn nữa, các tài liệu yêu cầu đã được giảm khá nhiều so với phiên bản trước. . Ví dụ, không có yêu cầu đối với các thủ tục được ghi lại hoặc tài liệu hướng dẫn chất lượng!  Một công ty vẫn phải có tài liệu thông tin về dữ liệu, nhưng điều này có thể xảy ra dưới bất kỳ hình thức nào mà tổ chức muốn để đạt được kết quả theo kế hoạch, dưới dạng công việc chuẩn, bảng kết hợp công việc tiêu chuẩn, công việc tiêu chuẩn lãnh đạo, bài học một điểm , bảng phân tích công việc, bảng đánh giá 5S, biểu mẫu Gemba Walk, 3C, A3, v.v ... Đã đến lúc tích hợp các tài liệu KAIZEN ™ vào QMS và trở thành một phần chính của QMS! Đây là một cơ hội để loại bỏ nhiều tài liệu lãng phí trong tổ chức của bạn mà không ai sử dụng hoặc các tài liệu mà không ai đọc.

       Trên thực tế, rất khuyến khích sử dụng phương pháp 5S trên hệ thống tài liệu hiện tại để tạo ra một hệ thống gọn hơn. Trong nhiều trường hợp, tôi đã giúp giảm 50 - 80% hệ thống tài liệu của công ty, mà không loại bỏ bất kỳ nội dung có giá trị nào.

       Một yêu cầu quan trọng mới nữa (mặc dù nó luôn luôn được ẩn ý) là cần phải giải quyết vấn đề quản lý rủi ro ở tất cả các cấp trong tổ chức. Tất nhiên, một trong những cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro trong một tổ chức là tập trung liên tục vào việc loại bỏ dư thừa. Phiên bản sửa đổi của ISO 9001 là thực tế buộc chúng ta sử dụng các nguyên tắc, các hoạt động, các yếu tố văn hoá và công cụ của KAIZEN ™ để giảm rủi ro.

        Các hoạt động như phân tích SWOT, SIPOC, PDCA và Hoshin Kanri đã sẵn sàng để sử dụng trong một nền văn hóa đang thực sự cố gắng giảm rủi ro ở cấp chiến lược. Đồng thời, các hành động như phân tích nguyên nhân gốc rễ, poke yoke, nemawashi, FMEA, jidoka và TWI Jon,  hướng dẫn chúng tôi đi trên con đường giảm rủi ro ở cấp độ cơ bản.

       Chúng tôi với tư cách là KAIZENers cố gắng cải tiến liên tục trong tất cả những gì chúng tôi làm. Chất lượng nhân sự, “phụ trách” trong hệ thống quản lý chất cũng cố gắng như vậy. trong hai hệ thống, hệ thống quản lý chất lượng truyền thống và hệ thống quản lý KAIZEN ™ / Lean, với cả hai đều cố gắng hoàn thành cùng một mục tiêu theo những cách khác nhau, tất cả chúng ta đang lãng phí khi chúng ta phân chia quá trình cải tiến và tránh tích hợp. Đã đến lúc loại bỏ tất cả các hoạt động cải tiến liên tục sự lãng phí của họ và tích hợp tất cả các hệ thống vào một hệ thống. Đây là thử thách của bạn!

Nguồn: Viện UCI 

Ngành Quản lý chất lượng QAQC được nâng cấp với phương pháp tiếp cận và giải quyết vấn đề theo 6 Sigma, Kaizen & 5S. Ngành Môi trường, An toàn lao động và Sức khỏe nghề nghiệp HSE cập nhật phiên bản ISO 45001:2018 & ISO 50001:2018. Ngành Công nghiệp thực phẩm với sự xuất hiện tiêu chuẩn mới TACCP, VACCP. Hãy khám phá và tìm hiểu sâu về các phiên bản ISO Cập Nhật mới nhất  ngay tại Viện UCI 

 1. ISO 50001:2018

Tiêu chuẩn quản lý Năng Lượng Toàn Cầu ISO 50001:2018 đã được sửa đổi để hỗ trợ tốt hơn cho những thách thức hiện tại như việc kiểm soát chi phí năng lượng đang gia tăng và giải quyết biến đổi khí hậu.

EnMS (hệ thống quản lý năng lượng) cho phép tổ chức tiếp cận hệ thống để đạt được sự cải thiện liên tục hiệu suất năng lượng, bao gồm các yếu tố như hiệu quả năng lượng, sử dụng năng lượng, tiêu thụ năng lượng. Ngoài việc áp dụng cho tất cả các loại tổ chức, nó còn áp dụng cho các hoạt động ảnh hưởng đến hiệu suất năng lượng do tổ chức quản lý và kiểm soát và có thể được sử dụng bất kể số lượng, việc sử dụng và loại năng lượng tiêu thụ. 

Mục đích chính của ISO 50001:2018 là cải tiến liên tục hoạch định, thực hiện, kiểm tra, hành động để đảm bảo chi phí năng lượng lâu dài, bền vững và giảm carbon. Đó là mấu chốt của quản lý thành công năng lượng và cacbon hàng ngày.

 2. ISO 45001:2018

Tiêu chuẩn Quản Lý Sức Khỏe & An Toàn Nghề Nghiệp ISO 45001: 2018 công bố vào 12/03/2018 được áp dụng cho tất cả các tổ chức, bất kể quy mô, ngành nghề hay tính chất kinh doanh và phải có sự tham gia của người lao động. 

 ISO 45001: 2018 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp (OH&S) và hướng dẫn sử dụng, cho phép các tổ chức cung cấp nơi làm việc an toàn và lành mạnh bằng cách ngăn chặn tổn thương liên quan đến công việc và sức khỏe, cũng như chủ động cải thiện việc thực hiện OH&S của doanh nghiệp. Không giống như OHSAS 18001 chỉ tập trung vào kiểm soát nguy cơ và yêu cầu bắt buộc giáo dục nhân viên để xác định các rủi ro và giúp tạo ra một văn hóa sức khỏe và an toàn và nhằm mục đích cải thiện tinh thần nhân viên, tôn trọng các yêu cầu pháp lý và quy định.

3. HACCP- TACCP- VACCP

      Tiêu chuẩn HACCP- (Hazard Analysis Critical Control Point): phân tích mối nguy điểm kiểm soát tới hạn, chủ yếu là các mối nguy xuất hiện trong quá trình sản xuất và lây nhiễm chéo. 

  Tiêu chẩn TACCP (Threat Assessment Critical Control Point): Đánh giá mối nguy điểm kiểm soát tới hạn liên quan đến việc ngăn chặn hành vi gian lận thực phẩm có chủ ý để kiểm soát sự gia tăng gian lận thực phẩm nhằm lợi ích kinh tế có thể ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng như thay thế một số nguyên liệu không đạt chuẩn, xác định thông tin sai lệch hoặc dán nhãn mác gây hiểu lầm, giả mạo sản phẩm,…

 Tiêu chẩn VACCP – (Vulnerability Assessment Critical Control Points): Đánh giá mối nguy gây tổn thương điểm kiểm soát tới hạn dựa vào mức độ dẫn đến tổn thương cho sản phẩm. Đây là một loại hệ thống an toàn thực phẩm khác được sử dụng để xác định các lỗ hổng cho một doanh nghiệp thực phẩm do gian lận thực phẩm.

 TACCP và VACCP song hành trong nhiệm vụ chứng minh tính xác thực của sản phẩm. Cả hai đều được thiết lập để ngăn chặn sự pha trộn có chủ ý của thực phẩm. TACCP xác định mối đe dọa của hành vi làm giả; VACCP xác định mức độ gây tổn thương trong chuỗi cung ứng đối với mối đe dọa của hành vi làm giả.

4.CÁC TIÊU CHUẨN KHÁC

Bên cạnh sự đổi mới các phiên bản ISO thì các Chuyên gia quản lý chất lượng cần phải có kỹ năng giải quyết vấn đề, tư duy cải tiến với phương pháp 6 Sigma, Kaizen và 5S.

 6 Sigma là phương pháp cung cấp các công cụ hỗ trợ rất nhiều trong việc tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề bằng trực quan kết hợp với các số liệu thống kê cụ thể để đề ra hướng giải quyết triệt để giúp gia tăng hiệu suất, phát triển doanh nghiệp đồng thời việc phân công công việc & trách nhiệm cho mỗi nhân viên được rõ ràng hơn tạo môi trường làm việc mimh bạch, công bằng và đoàn kết.

 Song song đó, triết lý Kaizen trao quyền cho mọi người đảm nhận trách nhiệm tham gia theo dõi và xác định các cơ hội để thay đổi và cải thiện. Kaizen là phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) phối hợp Thực Hành 5S với sự tham gia của tất cả mọi người đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cảI tiến năng suất, chất lượng sản phẩm đó là nhờ vào sự chuyển biến thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn đối với công việc của những người cùng tham gia

Nguồn: Viện UCI

7 nguyên tắc quản lý chất lượng (QMP-Quality management principles) P2

Quản lý chất lượng, tầm nhìn từ nhà lãnh đạo với sự tham gia của nhân viên các cấp đem đến lợi ích cho nội bộ doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển đồng thời duy trì chăm sóc kết nối khách hàng tạo ra sự phát triển bền vững.

 PHẦN 2: LỢI ÍCH VÀ CÁCH THỰC HIỆN

Nguyên tắc 1: Tập trung vào khách hàng

- Lợi ích chính

   + Tăng giá trị khách hàng

   + Tăng sự hài lòng của khách hàng

   + Cải thiện lòng trung thành của khách hàng

   + Hoạt động kinh doanh được tăng trưởng

   + Nâng cao uy tính của tổ chức/doah nghiệp

   + Là cơ sở để mở rộng khách hàng

- Cách thức hành động

   + Nhận biết khách hàng trực tiếp và gián tiếp dựa vào những người nhận giá trị từ tổ chức/doanh nghiệp

   + Hiểu nhu cầu, sự mong đợi hiện tại và tương lai của khách hàng

   + Liên kết các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp từ nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong toàn tổ chức/doanh nghiệp

   + Lập kế hoạch, thiết kế, phát triển, sản xuất, phân phối và hỗ trợ hàng hóa, dịch vụ để đáp ứng như cầu và mong đợi của khách hàng

   + Theo dõi sự hài lòng của khách hàng và thực hiện các hành động thích hợp.

   + Xác định và thực hiện các hành động dựa trên nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

   + Tích cực quản lý các mối quan hệ với khách hàng để đạt được thành công bền vững

Nguyên tắc 2: Lãnh đạo

- Lợi ích chính

   + Tăng hiệu quả và đáp ứng mục tiêu chất lượng của tổ chức

   + Điều phối tốt hơn các quy trình của tổ chức

   + Cải thiện thông tin liên lạc giữa các cấp và bộ phận chức năng của tổ chức

   + Phát triển và cải thiện năng lực của tổ chức và nhân viên để mang lại kết quả mong muốn

- Cách thức hành động

   + Truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, chính sách và quy trình trong toàn tổ chức/doanh nghiệp

   + Thiết lập một nền văn hóa công bằng, minh bạch và bền vững

   + Khuyến khích tổ chức cam kết rộng rãi và chất lượng

   + Sự cam kết của lãnh đạo các cấp là ví dụ điển hình cho mọi người trong tổ chức

   + Cung cấp cho mọi người nguồn nhân lực cần thiết, đào tạo và có quyền để hành động với trách nhiệm của mình

   + Truyền cảm hứng, khuyến khích và công nhận sự đóng góp của mọi người

Nguyên tắc 3: Cam kết của mọi người

- Lợi ích chính

   + Cải thiện sự hiểu biết về mục tiêu chất lượng của tổ chức/doanh nghiệp; tăng động lực để đạt được các mục tiêu đó

   + Tăng cường sự tham gia của mọi người vào các hoạt động cải tiến

   + Tăng cường sự phát triền, sáng kiến và sáng tạo của từng cá nhân

   + Tăng sự hài lòng của mọi người

   + Tăng cường sự tin tưởng và hợp tác trong toàn tổ chức

   + Tăng sự chú ý đến các giá trị và văn hóa được chia sẻ trong tổ chức

- Cách thức hành động

   + Giao tiếp với mọi người để tăng sự hiểu biết về tầm quan trọng của sự đóng góp của từng cá nhân

   + Thúc đẩy sự hợp tác trong toàn danh nghiệp

   + Tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức các buổi thảo luận, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm

   + Trao quyền cho mọi người để xác định các ràng buộc trong công việc và tự tin thực hiện các sáng kiến

   + Nhận biết và công nhận sự đóng góp, học hỏi và cải tiến của mọi người

   + Cho phép tự đánh giá các mục tiêu các nhân đã thực hiện

   + Hướng dẫn khảo sát để đánh giá sự hài lòng của mọi người, truyền đạt kết quả và thực hiện các hành động thích hợp

Nguyên tắc 4: Tiếp cận quy trình

- Lợi ích chính

   + Tăng cường nỗ lực tập trung vào các quy trình và cơ hội chính để cải thiện

   + Nhất quán và dự đoán kết quả của một quy trình liên kết trong toàn hệ thống

   + Tối ưu hóa hiệu suất thông qua quản lý quy trình hiệu quả, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên

   + Cho phép tổ chức truyền đạt lòng tin đến các bên quan tâm về sự nhất quán và hiệu quả của nó

- Cách thức hành động

   +  Xác định mục tiêu của hệ thống, tìm các quy trình cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

   + Thiết lập thẩm quyền, trách nhiệm và giải trình các quy trình quản lý

   + Hiểu các khả năng của tổ chức/doanh nghiệp và xác định các ràng buộc về tài nguyên trước khi hành động

   + Xác định các quá trình phụ thuộc lẫn nhau; phân tích ảnh hưởng từ việc sửa đổi các quy trình riêng lẻ trên toàn hệ thống

   + Quản lý các quy trình và mối quan hệ của chúng trong hệ thống để đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức một cách hiệu quả

   + Đảm bảo các thông tin cần thiết để vận hành và cải thiện quy trình, theo dõi, phân tích và đánh giá hiệu suất của toàn bộ hệ thống

   + Quản lý rủi ro có thể ảnh hưởng đến đầu ra của quy trình và kết quả tổng thể của hệ thống quản lý chất lượng

Nguyên tắc 5: Liên tục cải tiến (Kaizen)

- Lợi ích chính

   + Cải tiến hiệu suất của quy trình, khả năng tổ chức và sự hài lòng của khách hàng

   + Tăng cường tập trung vào điều tra, xác định nguyên nhân gốc rễ, tiếp theo là hành động phòng ngừa và khắc phục

   + Nâng cao khả năng dự đoán, phản ứng với các rủi ro, cơ hội bên trong và bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

   + Tăng cường xem xét cải tiến gia tăng và đột phá

   + Cập nhật kiến thức mới để cải tiến

   + Tăng cường hoạt động (đón nhận tích cực) cho sự đổi mới

- Cách thức hành động

   + Thúc đẩy việc thiết lập các mục tiêu cải tiến ở tất cả các cấp trong tổ chức

   +  Giáo dục và đào tạo mọi người ở tất cả các cấp về cách áp dụng các công cụ và phương pháp cơ bản để đạt được các mục tiêu cải tiến

   + Đảm bảo mọi người có đủ năng lực để thúc đẩy và hoàn thành các dự án cải tiến thành công

   + Xây dựng và triển khai các quy trình để thực hiện các dự án cải tiến trong toàn bộ tổ chức

   + Theo dõi, đánh giá và kiểm toán quy hoạch, thực hiện, hoàn thành và đưa ra kết quả cho các dự án cải tiến

   + Tích hợp cải tiến vào phát triển hàng hóa, dịch vụ và quy trình mới hoặc sửa đổi

   +  Nhận biết và công nhận sự cải thiện

Nguyên tắc 6: Quyết định dựa trên chứng cứ

- Lợi ích chính

   + Cải thiện quy trình ra quyết định

   + Cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất và khả năng đạt được mục tiêu

   + Cải thiện hiệu quả hoạt động

   + Tăng khả năng xem xét, thách thức, thay đổi ý kiến và quyết định

   + Tăng khả năng thể hiện tính hiệu quả của các quyết định trong quá khứ

- Cách thức hành động

   + Xác định, đo lường và theo dõi các chỉ số quan trọng để chứng minh hiệu quả của tổ chức

   + Cung cấp tất cả các dữ liệu cần thiết có sẵn cho những người thích hợp

   + Đảm bảo rằng dữ liệu và thông tin đủ chính xác, đáng tin cậy và an toàn

   + Phân tích, đánh giá dữ liệu và thông tin bằng các phương pháp phù hợp

   + Đảm bảo mọi người có thẩm quyền phân tích và đánh giá dữ liệu khi cần thiết

   + Đưa ra quyết định và hành động dựa trên chứng cứ, cân nhắc từ kinh nghiệm và trực giác

Nguyên tắc 7: Quản lý quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

- Lợi ích chính

   + Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và các bên liên quan thông qua việc đáp ứng các cơ hội và ràng buộc liên quan đến từng bên quan tâm

   + Có hiểu biết chung về mục tiêu và giá trị giữa các bên quan tâm

   + Tăng khả năng tạo ra giá trị cho các bên quan tâm bằng cách chia sẻ tài nguyên và năng lực, quản lý rủi ro liên quan đến chất lượng

   +   Chuỗi cung ứng được quản lý tốt, cung cấp dòng hàng hóa và dịch vụ ổn định

- Cách thức hành động

   + Xác định các bên quan tâm có liên quan (như nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, nhà đầu tư, nhân viên và xã hội nói chung) và mối quan hệ của họ với tổ chức/doanh nghiệp

   + Xác định và ưu tiên mối quan hệ của các bên quan tâm cần được quản lý

   + Thiết lập các mối quan hệ, cân nhắc lợi ích ngắn hạn với lợi ích dài hạn

   + Đóng góp, chia sẻ thông tin chuyên môn và tài nguyên với các bên quan tâm

   + Đo lường hiệu suất và cung cấp phản hồi hiệu suất cho các bên quan tâm, nếu thích hợp, góp phần nâng cao các sáng kiến để cải tiến

   + Thiết lập các hoạt động phát triển và cải tiến cộng tác với các nhà cung cấp, đối tác và các bên quan tâm khác

   + Khuyến khích và công nhận những cải tiến, thành tựu của các nhà cung cấp và đối tác

Nguồn: Viện UCI tổng hợp và lượt dịch theo iso.ogg - ISBN 978-92-67-10650-2.