Áp dụng cả bốn dạng KaizenTM để đảm bảo việc
chuyển đổi công ty một cách hoàn chỉnh và toàn diện
Chúng ta đã nghe nhiều tổ chức nói rằng họ đang trong quá trình
chuyển đổi tinh gọn. Nhưng có thật sự là như vậy không? Sau đây là những ví dụ
về những chuyển đổi không phải là chuyển đổi tinh gọn…
1/ Không có sự hoàn vốn ngắn hạn, hoặc “về lâu dài sẽ có lợi ích
về tài chính - hãy tin tôi”
Một quá trình chuyển đổi KaizenTM thật sự sẽ cung
cấp tiền lãi cổ phần….. trong thời gian ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, không
thể không có sự giải thích cho việc này (dự định tiêu cực kép) cho điều xảy ra.
Thiết kế và thực hiện một chuỗi giá trị trong tương lai và các sự
kiện KaizenTM liên quan nên luôn luôn cung cấp một khoản hoàn
vốn ngắn hạn và một khoản hoàn vốn dài hạn. Không nên biện minh cho số tiền chi
trả cho cố vấn, văn phòng quảng bá KaizenTM (một phần của
những gì chúng ta gọi là hỗ trợ cho KaizenTM ), và/ hoặc
tất cả những nỗ lực của nhân viên. Đây là phần chúng ta gọi là đề án KaizenTM
2/ Cấp giấy chứng nhận cho các chuyên gia Lean nội bộ mới
Nếu một người chỉ “được cấp giấy chứng nhận”, người ta không đủ
tiêu chuẩn để lãnh đạo một cuộc chuyển đổi Lean. Thật sự chuyển đổi kết quả và
văn hóa của một công ty yêu cầu một lượng lớn kinh nghiệm và kiến thức. Luôn
cần có sự hoàn vốn, để tăng tinh thần của nhân viên, tăng năng suất, tăng chất
lượng và sự hài lòng của khách hàng. Giảm chi phí chỉ là giảm đi lớp băng đóng
trên chiếc bánh nhưng không phải là trọng tâm ban đầu. Cấp chứng nhận cho
chuyên gia Lean, về bản chất, không cung cấp những tiêu chuẩn chuyên môn. Họ
cần được hỗ trợ từ các chuyên gia trong và ngoài nước cũng như các văn phòng hỗ
trợ nội bộ. Chúng tôi gọi đó là Văn phòng xúc tiến KaizenTM ,
là một phần của hỗ trợ KaizenTM .
Thêm vào đó, một quá trình chuyển đổi Lean liên quan đến mọi người – trên nghĩa đen - không chỉ
là các chuyên gia về Lean. Mọi người đều tham gia vào việc giải quyết vấn đề và
cải tiến liên tục.
3/ Các sự kiện Kaizen hàng tháng
Chuyển từ sự kiện KaizenTM sang KaizenTM không
bao giờ chuyển đổi công ty nếu chỉ có những sự kiện đó diễn ra. Chúng cung cấp
những lợi ích ngắn hạn và một phần trong số đó sẽ được duy trì, nhưng không có
sự phát triển của văn hóa Lean và các nhà lãnh đạo Lean, nhiều thứ sẽ không diễn
ra. Chúng tôi gọi đó là Daily KaizenTM và lãnh đạo KaizenTM
4/ 5S trở nên hoang dã
5S là một công cụ và là một cách tuyệt vời để chứng minh liệu công
ty có đủ sức mạnh và sự bền bỉ để duy trì lợi ích của họ ... khi sự duy trì
thực sự xảy ra. Có lợi ích tài chính thật sự, nhưng chúng rất khó để chứng thực
hay chứng minh bằng tài liệu, khiến cho một số người tự hỏi tại sao họ lại bắt
đầu một cuộc hành trình Lean. 5S thường liên quan đến việc tối ưu hoá phụ của
một lĩnh vực hoặc quy trình. Nó sẽ cải thiện một khu vực hoặc quy trình cụ thể
nhưng sẽ không cải thiện toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối. Những gì còn thiếu
chúng ta gọi là dự án KaizenTM.
5/ Thực hiện với cấu trúc tổ chức hiện tại
Hầu hết các cấu trúc tổ chức có 3 vấn đề chính:
a. Tổ
chức quá tập trung vào bộ phận mà không tập trung vào quy trình (chuỗi giá trị)
Nếu dòng báo cáo chính phụ thuộc người quản lý bộ phận mà không
phải người sở hữu toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối, thì công ty của bạn quá
tập trung vào bộ phận. Bộ phận giết chết sự lưu thông của quy trình và việc
phân tích nguyên nhân gốc rễ cũng như tăng sự lãng phí. Như W. Edwards Deming
đã nói, chúng ta phải “Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận”
b. Tỷ
lệ của các thành viên trong nhóm so với các trưởng nhóm đang giảm dần
Bất cứ số nào trong
khoảng số truyền từ 6:1 – 8:1 của các thành viên đến nhóm trưởng là phù hợp
nhất. Nếu tỉ lệ cao hơn, nhóm trưởng có thể sẽ không thể làm những gì mà anh ấy
hay cô ấy dự định sẽ làm trong văn hóa KaizenTM . đây là
một phần những gì chúng tôi gọi là Daily KaizenTM.
c. Nhóm
trưởng không biết cách lãnh đạo nhóm
Họ chưa bao giờ được đào tạo hay được cung cấp những kỳ vọng đúng
đắn, vì vậy, họ phải dựa vào những gì họ cảm thấy thoải mái khi vận hành. Học
cách sử dụng quản lý trực quan, dẫn dắt các cuộc thảo luận nhóm, làm thế nào để
thực hiện Gemba Walk phù hợp, và thực
hiện chuẩn mực của lãnh đạo sẽ cung cấp kiến thức và công cụ làm để trở thành
những người lãnh đạo nhóm. Đây là một phần của Daily KaizenTM và lãnh
đạo KaizenTM .
6/ Dựa trên những công cụ như 5S, TPM, chuyển đổi nhanh
Những công cụ chỉ giúp bạn đi xa. Những cải tiến ngắn hạn sẽ được
thực hiện. Một số sẽ được duy trì nhưng phần nhiều thì không. Hơn thế nữa, sau
khi sử dụng công cụ dựa trên dự án, sẽ không còn tinh thần cải tiến liên tục –
tạo nên sự cải tiến mỗi ngày, do mỗi người. Ứng dụng công cụ không thể thay đổi
thái độ và văn hóa. Không có sự thay đổi văn hóa, không có sự chuyển đổi. Chúng
tôi gọi đó là Daily KaizenTM .
7/ Dựa trên sản xuất
Đây là ý tưởng dại dột
nhất – cho rằng chuyển đổi Lean chỉ áp dụng cho sản xuất. Tất cả mọi việc làm
trong đời sống xoay quanh các quy trình, trong mọi khía cạnh của sự nghiệp và
cuộc sống cá nhân của chúng ta. Lãng phí cuộc sống ở khắp mọi nơi
Quy tắc ngón tay cái của tôi là: càng ít thời gian để theo dõi một
quá trình, càng lãng phí! Như đã nói, lần cuối bạn theo dõi toàn bộ quy trình
kế toán, quy trình thiết kế, quy trình nhập đơn hàng, quy trình mua hàng, hay
giặt giũ hoặc rửa bát là khi nào? Đây là những cơ hội cải tiến lãng phí và tiềm
năng nhất! Đây nên là một phần của dự án KaizenTM.
8/ Tìm kiếm sự lãng phí ở Gemba walks
Việc tìm kiếm và xác
định sự lãng phí trong việc một chuyển đổi một công ty phải liên tục, không chỉ
trong Gemba Walk. Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty
chuyển đổi phải do tất cả mọi người thực hiện, không chỉ những người được chỉ
định cụ thể để làm những việc đó. Khi cả hai điều kiện hội tụ, một cuộc chuyển
đổi Lean bắt đầu. Đây là một phần chúng ta gọi là Lãnh đạo KaizenTM.
9/ Triển khai thực hiện
Một cuộc chuyển đổi phải được chỉ đạo từ trên. Một đặc tính quan
trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào là "đi để nói ", "thực hành
những gì đã giảng", và đặc tính yêu thích của tôi "dẫn dắt bằng ví
dụ". Nếu một người lãnh đạo thực hiện tiêu chuẩn công việc và đảm bảo quá
trình được vận hành như thiết kế (thực hiện kiểm toán), thì những người báo cáo
với anh ấy/ cô ấy cũng sẽ làm như vậy. Chúng ta gọi đây là lãnh đạo KaizenTM.
10/ Chỉ hướng dẫn
Hướng dẫn, ở dạng nguyên bản nhất thực sự không được thực hiện bởi
nhiều người. Khi đó, sẽ rất có lợi cho việc chuyển đổi văn hóa công ty. Tuy
nhiên, việc hướng dẫn thôi thì chưa đủ. Một cuộc chuyển đổi là hành động và thử
nghiệm. Những người lãnh đạo phải tham gia vào những sự kiện KaizenTM để
dẫn dắt bằng ví dụ. Việc hướng dẫn rất tuyệt, nhưng nó gần như không đủ. Đây là
những gì chúng ta xem như dự án KaizenTM.
Cần có một cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi Lean là thật sự cần
thiết. Tất cả mọi khía cạnh – Daily KaizenTM, dự án Kaizen, lãnh đạo
KaizenTM,và hỗ trợ KaizenTM là cần thiết.
Viện UCI tổng hợp
