5 KỸ NĂNG CỦA MỘT NGƯỜI GIÁM SÁT TINH GỌN

 Giám sát viên tinh gọn (Lean Supervisor) là những người đảm nhận công việc đầy tính thử thách để báo cáo với quản lý, hỗ trợ các cộng sự và các thành viên trong nhóm, đáp ứng các thách thức để tăng sự an toàn, chất lượng và giao nhận hàng hóa. Điều này giống như chuyên viên giám sát đang bị “mắc kẹt” trong một tình huống cực kỳ khó khăn. Đây là một trong những lí do tại sao mà sự kiện trực tuyến “Tiêu chuẩn hàng ngày dành cho Giám sát tinh gọn” (Five Skills of a Lean Supervisor) của chúng tôi ra đời và được trình bày bởi Mike Wroblewski, Giám đốc của Viện Kaizen Hoa kỳ, đã được các giám sát viên hưởng ứng một cách nhanh chóng và nhận được sự đánh giá cao của những tờ báo gần đây như “Industrial Week”.

Giám sát là một công việc vô cùng thử thách – đối phó với sự quản lý, hỗ trợ các công sự và  các thành viên trong nhóm và giải quyết các tình huống khó khăn để tăng sự an toàn, chất lượng và việc giao nhận hàng hóa. Vị trí của họ có thể được miêu tả giống như “đang bị mắt kẹt trong một tình huống vô cùng khó khăn”, theo ý kiến của Mike Wroblemski.

Wroblewski, Giám đốc của Kaizen Hoa Kỳ, đã vạch ra 5 kỹ năng của một người Giám sát tinh gọn, trong buổi hội thảo trực tuyến gần đây với chủ đề mở “Một ngày của người Giám sát tinh gọn” và được mô tả những kỹ năng như sau.

1. Kiến thức chuyên môn

“Một người giám sát tinh gọn phải hiểu được tất cả mọi quy trình và công việc mà anh ta chịu trách nhiệm vận hành như thế nào, từ trong ra ngoài, từ trước đến sau”, ông Wroblewski nói. “Tất cả mọi yếu tố trong công việc, người giám sát tinh gọn cần phải nắm rõ”.

2. Ý thức về trách nhiệm công việc

Người giám sát tinh gọn phải hiểu, từ góc độ của người quản lý, họ mong đợi những gì. Họ nên hiểu về chính sách của công ty, nguyên tắc làm việc, hợp đồng công đoàn nếu có. Người giám sát nên được trang bị kỹ năng về việc truyền tải thông điệp từ góc độ người quản lý.

3. Khả năng cải tiến

Người giám sát tinh gọn nên có một nền tảng vững chắc về những kỹ năng cải tiến cơ bản, bao gồm những công cụ như 5S, kinh nghiệm giải quyết thực tế, PDCA. “Những kỹ năng đó nên được sử dụng thành thạo đối với một người Giám sát tinh gọn”, Wroblewski nói.

4. Khả năng lãnh đạo

Giám đốc viện Kaizen Hoa Kỳ đã chỉ ra tầm quan trọng của vị trí này

"Những nhà lãnh đạo đầu tiên là những nhân viên lãnh đạo tiên phong phải là những người chủ chốt, người đặt nền văn hóa của sự mong đợi của công ty."

5. Khả năng giảng dạy

Đây có lẽ là kỹ năng mà hầu hết mọi người ít coi trọng nhất của một Giám sát tinh gọn trong hầu hết các công ty sản xuất mà Wroblewski đã ghé thăm. Họ dự định sẽ hành động tuy nhiên tốt hơn hết là họ có khả năng giảng dạy và truyền đạt.

Rèn luyện và phát triển những kỹ năng giảng dạy là chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc nhóm để theo đuổi mục tiêu cải tiến liên tục. 

Nguồn: Viện UCI tổng hợp

CÓ PHẢI DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ĐANG MẤT DẦN VÀ BỊ QUÊN LÃNG!

Bạn làm gì để đạt được mức độ dịch vụ khách hàng cao (nội bộ hoặc bên ngoài) và làm thế nào để bạn nắm giữ được trái tim của nhân viên? Họ có tham gia Kaizen không? Hoặc, họ đang bị lãng quên?

Hôm nay, tôi đến cửa hàng đồ hộp lớn ở địa phương để mua một vài hộp đậu đen và không chắc nơi để chúng, tôi quyết định tiếp cận người duy nhất mà tôi tìm thấy. Anh ấy đang chất hàng lên kệ, và nói với tôi nơi tôi có thể tìm thấy chúng. Tôi đã đi đến chỗ đó và không may, kệ trống rỗng. Tâm trí ‘Lean” của tôi đã mơ mộng một hệ thống Kanban để ngăn chặn điều này khi tôi nhìn thấy một nhân viên cửa hàng, và tôi hỏi xem cô ấy có thể kiểm tra có hàng ở phía sau không. Cô ấy nhìn tôi như thể "Bạn đang giỡn với tôi à?", và nói cái gì đó tôi không thể giải mã được (không chắc tôi muốn biết).

 Tôi trở lại nơi đáng lý đậu được để, quay lại, và cô ấy đã đi chỗ khác. Một lần nữa, tôi cố tìm ai đó giúp. Nhưng thành thật mà nói, tôi biết tôi sẽ không may mắn hơn lần đầu tiên. Ngôn ngữ cơ thể của họ đã nó lên tất cả.

 Vì vậy, tôi nghĩ rằng không có đậu đen cho mình hôm nay.

Sau đó tôi phát hiện ra một người đàn ông trẻ mặc một bộ áo gi lê với 30 cái huy chương trông như huy chương chiến đấu. Anh ấy đang trong giờ giải lao, mang theo đồ uống và bữa trưa, và nhận thấy sự thất vọng của tôi. Chúng tôi nói chuyện bằng mắt và anh ấy hỏi xem có thể giúp gì tôi được không. Tôi đã miễn cưỡng và không để anh ấy giúp tôi. Tôi nói: "Bạn đang trong giờ nghỉ trưa, cảm ơn bạn. Chẳng có chuyện gì quan trọng cả". Anh ta sẽ chẳng có gì từ việc này cả, và hỏi: "Anh cần gì?" Anh ta giải quyết vấn đề của tôi bằng một chiếc máy quét và tìm thấy một ít đậu. Tôi cảm ơn anh, và đề cập đến chiếc áo vest được trang trí đầy huy chương của anh. Anh ấy nói đã giành được những huy hiệu bằng sự chăm chỉ làm việc. Tôi đã nói với anh ấy rằng anh còn những nơi khác để đi và động viên anh tiếp tục cố gắng!

 Chúng ta đều biết rằng khách hàng không chỉ là những người trả tiền hóa đơn, có những khách hàng nội bộ - trong các quá trình tiếp theo. Tôi đã phải nếm trải sự thờ ơ trong các cửa hàng đồ hộp lớn cũng như xảy ra giữa các nhóm nội bộ trong các tổ chức.Một khách hàng của tôi có một nhân viên mà tôi gọi là Joe. Joe làm việc với mọi người rất tốt, đào tạo và hỗ trợ cho những sự kiện Kaizen. Bạn có thể yêu cầu anh ấy bất cứ điều gì và anh ấy luôn sẵn sàng. Anh mỉm cười và vui vẻ. Tôi hỏi làm thế nào anh làm điều đó? Làm sao anh ấy lại sẵn sàng giúp đỡ và vui vẻ như vậy? Anh trả lời, "Tôi đã học được cách làm như thế này".Sự thật là, Joe không phải luôn luôn như vậy. Kể từ khi anh bắt đầu tham gia Kaizen và sự chuyển đổi tinh gọn được bắt đầu, anh cảm thấy mình được lắng nghe. Ý tưởng của anh được xem xét và thực hiện như là một phần đóng góp của anh. Jeff là một người thường xuyên tham gia Daily Kaizens và các cuộc họp giải trình. Anh nói với tôi rằng anh là một "người được chuyển đổi". Anh không phải là người duy nhất "được chuyển đổi" - nhiều người khác tại nơi làm việc hiện tại cũng "nhận thấy sự thay đổi".

 Để khuyến khích nhân viên nghĩ đến khách hàng đầu tiên, bạn tìm kiếm một dạng người nhất định. Có một số "bản năng là như vậy". Nhưng bạn cũng có thể thực hiện điều đó bằng cách trao quyền cho nhân viên và nắm bắt trái tim của họ.

    Tôi muốn nghe từ bạn: Bạn làm gì để đạt được mức độ dịch vụ khách hàng cao (nội bộ hoặc bên ngoài) và làm thế nào để bạn nắm giữ được trái tim của nhân viên? Họ có tham gia Kaizen không? Hoặc, họ đang bị lãng quên?

Họ có vui vẻ lấy hộp đậu đó không?
Nguồn: Viện UCI

NẾU KHÔNG ĐẠT ĐƯỢC 5S! HÃY THỬ 1S

Nếu như công ty của bạn không thể thực hiện 5S, hãy thử 1S – và dừng lại. Nếu công ty của bạn không thể duy trì sự cố gắng 5S vậy thì công ty bạn không chỉ nên ngừng lại mà hãy xem xét kỹ lưỡng toàn bộ qui trình cải tiến cho đến khi 5S được thực hiện tối thiểu trong 1 quy trình, tập trung vào lĩnh vực sử dụng phương tiện (máy móc, công cụ).

Hãy đừng lãng phí thời gian nữa mà hãy cố gắng ngăn chặn sự lãng phí.

Đó là một sự lãng phí lớn cho một công ty để tiêu tốn hàng ngàn hoặc hàng triệu đô về quá trình chuyển giao cải tiến chỉ để được thấy phương pháp làm việc theo lối cũ bởi vì công ty không thể duy trì và xây dựng những cải tiến mà họ đã tạo ra.

Để đạt được 5S, chúng ta không bàn về việc liên tục đạt được 80-90% về đánh giá hàng tháng 5S chỉ để cho thấy một chức năng của một bộ phận đang đạt được KPI nội bộ. Chúng ta đang nói về việc sống theo đúng tinh thần của 5S. Để đạt được 5S phải bao gồm:

- Bảo đảm tất cả những mục quan trọng, linh kiện, vật liệu, công cụ, chương trình, tài liệu, phụ tùng, thiết bị và cả số lượng (nếu có) được đặt tại nơi phù hợp đúng thời điểm, điều đó sẽ dẫn tới mức tối thiểu hàng tồn kho, chờ đợi, di chuyển và vận chuyển.

- Đảm bảo tất cả các thành phần, vật liệu,… là đều ở tình trạng tốt và được giữ sạch sẽ theo tiêu chuẩn hình ảnh rõ ràng.

- Giữ trạng thái trống trong khu vực không được sử dụng thường xuyên theo mỗi tiêu chuẩn đã xác định (bao gồm bụi bẩn, đồ dơ và các nguồn ô nhiễm).

- Tuân thủ theo những tiêu chuẩn của công ty quốc tế và địa phương đang hiện diện và thực thi.

- Sự tham gia tích cực của tất cả các cấp quản lý trong việc giải quyết các vấn đề thực tại.

- Thành lập những biện pháp phòng ngừa để loại bỏ sai lầm trong việc phân loại, sắp xếp thứ tự và rõ ràng.

- Tối thiểu mỗi ngày phải kiểm tra tuân thủ đúng theo tiêu chuẩn nhưng tốt nhất là kiểm tra liên tục như một việc cơ bản tự nhiên.

- Sự chuyển tiếp từ “quản lý bằng kết quả” (nghĩa là tập trung chủ yếu vào việc đạt được mục tiêu tỉ lệ đánh giá 5S) sang “quản lý bằng phương tiện” (tổ chức trình tự trong việc cải thiện tinh thần).

- Cần hiểu biết rằng sự duy trì bao gồm việc định hình những vấn đề và việc định hình những giải pháp để giải quyết vấn đề đó.

- Tập trung vào huấn luyện, không phải là lập chính sách.

       5S là một ứng dụng nền tảng tuy không được coi trọng ở phương Tây nhiều như đáng ra nó phải được coi trọng hơn nữa. Nó được xem như một ứng dụng nền tảng bởi vì rất nhiều ứng dụng hữu ích khác và công cụ cải tiến Kaizen đã được xây dựng trên khả năng duy trì thông qua những cải tiến liên tục ở nơi làm việc. Một số nhà kinh doanh tiền bối lâu năm đã chứng minh sự duy trì trong một hoặc hai năm trước khi họ tiến hành công đoạn hoặc khu vực tiếp theo. Nếu doanh nghiệp không thể duy trì nơi làm việc của họ thì làm sao doanh nghiệp đó có khả năng duy trì và cải thiện về số lượng và ứng dụng kanban, những hoạt động vận chuyển hàng hóa, những vận hành chuyển đổi nhanh, tiêu chuẩn công việc, từng dòng chảy công đoạn. v.v

      5S là một ứng dụng nền tảng tuy không được coi trọng ở phương Tây nhiều như đáng ra nó phải được coi trọng hơn nữa. Nó được xem như một ứng dụng nền tảng bởi vì rất nhiều ứng dụng hữu ích khác và công cụ cải tiến Kaizen đã được xây dựng trên khả năng duy trì thông qua những cải tiến liên tục ở nơi làm việc. Một số nhà kinh doanh tiền bối lâu năm đã chứng minh sự duy trì trong một hoặc hai năm trước khi họ tiến hành công đoạn hoặc khu vực tiếp theo. Nếu doanh nghiệp không thể duy trì nơi làm việc của họ thì làm sao doanh nghiệp đó có khả năng duy trì và cải thiện về số lượng và ứng dụng kanban, những hoạt động vận chuyển hàng hóa, những vận hành chuyển đổi nhanh, tiêu chuẩn công việc, từng dòng chảy công đoạn. v.v…

Giống như trò chơi đánh gôn, 5S rất dễ hiểu nhưng khó để chơi thành thạo. Nó đòi hỏi tính kỷ luật, tuân thủ theo tiêu chuẩn và đòi hỏi khả năng thích nghi nhanh chóng để thay đổi theo hoàn cảnh.

Trong cuốn sách kinh điển “Từ tốt đến vĩ đại” (của Harper Collins Publishers, 2011), Jim Collins đã động viên chúng ta tạo ra một “danh sách việc ngừng làm”. Về mặt tổ chức, chúng tôi đã nghĩ điều này như một hành động sàng lọc (chữ S đầu tiên) trong ứng dụng các hoạt động kinh doanh phổ biến và truyền thống mà đang gây trở ngại cho những nỗ lực tiến hành 5S. Đối với việc sàng lọc, chúng tôi phải trả lời “Những hành động và hành vi nào trong tổ chức đang ngăn cản chúng tôi đạt được 5S?”. Sự quản lý lâu dài và hành vi của tổ chức và sự thực hành đều phải trải qua thử thách. Nguồn gốc nguyên nhân dẫn đến tại sao 5S không được hoàn thành cần được phân tích để cải thiện hơn nữa. Nó có thể bao gồm:

- Trọng tâm của 5S KPI.
-  Những phần chưa đạt được trong 5S KPI.
- Quyết tâm đi theo 5S áp dụng cho nhiều lĩnh vực trước khi chứng minh khả năng duy trì nó trong 1 lĩnh vực nhất định.
- Thiếu sự tham gia quản lý.
- Thực hiện kiểm tra tại thời điểm thay vì kiểm tra liên tục.
- Bộ phận tập trung vào những gì đã loại trừ khả năng duy trì và cải thiện những khu vực dùng chung.
- Thiếu đào tạo huấn luyện.
Dù nguyên nhân gì dẫn tới việc bạn không hoàn thành 5S, hãy đặt nó vào danh sách ngừng làm từ ngày hôm nay. Dừng ngay hành động đó để một văn hóa cải tiến liên tục thực sự có thể được duy trì.
Tóm lại nếu bạn không thực sự đạt được 5S?
1.   Hãy thử 1S – Stop.
2.   Xác định nguyên nhân gốc rễ bằng việc loại bỏ những tập quán và hành vi truyền thống.
3.   Tạo ra một bản danh sách “công việc ngừng làm” (stop doing) và đưa ra được nguyên nhân.
4.   Lựa chọn một lĩnh vực để đạt được sự duy trì công việc và quy trình cải tiến liên tục càng sớm càng tốt.
5.   Bắt đầu lại quá trình PDCA (Plan - Do - Check - Action).
5S là một yếu tố vô cùng quan trọng của một trong những phương pháp chuyển giao cải tiến nhưng nó vẫn chưa được mọi người quan tâm xứng đáng. Nếu như bạn thật sự không thể đạt được 5S như đúng ý nghĩa của nó, đôi khi hướng giải quyết tốt nhất là nên NGỪNG LẠI. 

Nguồn: Viện UCI

Nâng vật bằng cần trục và cách xử lý khi hoạt động ngoài khơi

Lao động ngoài khơi cũng như các hoạt động trong nội địa, cần kiểm tra, giám sát và chú ý cẩn thận khi làm việc. Sau đây là Video phản ánh 2 mặt của thực trạng lao động ngày nay: Sự bất cẩn thờ ơ khi làm việc và các hành động khắc phục.
Bên cạnh đó là một số yêu cầu an toàn khi vận chuyển vật liệu bằng cần trục và xe cẩu.

Lao động ngoài khơi cũng như các hoạt động trong nội địa, cần kiểm tra, giám sát và chú ý cẩn thận khi làm việc. Sau đây là Video phản ánh 2 mặt của thực trạng lao động ngày nay: Sự bất cẩn thờ ơ khi làm việc và các hành động khắc phục.
Bên cạnh đó là một số yêu cầu an toàn khi vận chuyển vật liệu bằng cần trục và xe cẩu.
- Lắp đặt và tháo dỡ cần trục: cả hai việc lắp đặt và tháo dỡ cần trục phải do công nhân lành nghề thực hiện dưới sự hướng dẫn và giám sát của các đốc công có trình độ và kinh nghiệm.
- Báo hiệu khi vận chuyển vật liệu: người điều khiển và người báo hiệu phải trên 18 tuổi, đã qua đào tạo và có đầy đủ kinh nghiệm. Phải luôn có người làm hiệu hoặc hệ thống tín hiệu hướng dẫn điện thoại để phòng trường hợp người điều khiển không quan sát được vật nâng. Các tính hiệu thông báo bằng tay phải rõ ràng và riêng lẽ và cần tuân theo một số quy tắc thống nhất.
- Nâng quá tải: khi người điều khiển không ước tính được khối lượng vật nâng (những vật không có hình dạng chuẩn) dẫn đến việc nâng quá tải làm nhiều bộ phận làm việc quá công suất. Nếu người điều khiển không được đào tạo đầy đủ, khi hạ vật có thể hạ với tốc độ cao rồi hãm đột ngột làm gãy cần trục. Mọi cần trục, cáp và puly phải ghi rõ tải trọng cho phép và khi vận hành không được vượt quá giới hạn đó. 
- Kiểm tra và bảo trì: cần trục là loại thiết bị mà những hư hỏng thường khó phát hiện nhất, cần phải có nhân viên có trình độ kiểm tra vận hành trước khi nâng và thường xuyên kiểm tra định kỳ.
Nguồn: Viện UCI tổng hợp.

CHUYỂN ĐỔI TINH GỌN KHÔNG PHẢI LÀ....

Áp dụng cả bốn dạng Kaizen^TM để đảm bảo việc chuyển đổi công ty một cách hoàn chỉnh và toàn diện

Chúng ta đã nghe nhiều tổ chức nói rằng họ đang trong quá trình chuyển đổi tinh gọn. Nhưng có thật sự là như vậy không? Sau đây là những ví dụ về những chuyển đổi không phải là chuyển đổi tinh gọn…

1/ Không có sự hoàn vốn ngắn hạn, hoặc “về lâu dài sẽ có lợi ích về tài chính -  hãy tin tôi”

Một quá trình chuyển đổi Kaizen^TM thật sự sẽ cung cấp tiền lãi cổ phần….. trong thời gian ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, không thể không có sự giải thích cho việc này (dự định tiêu cực kép) cho điều xảy ra.

Thiết kế và thực hiện một chuỗi giá trị trong tương lai và các sự kiện Kaizen^TM  liên quan nên luôn luôn cung cấp một khoản hoàn vốn ngắn hạn và một khoản hoàn vốn dài hạn. Không nên biện minh cho số tiền chi trả cho cố vấn, văn phòng quảng bá Kaizen^TM  (một phần của những gì chúng ta gọi là hỗ trợ cho Kaizen^TM  ), và/ hoặc tất cả những nỗ lực của nhân viên. Đây là phần chúng ta gọi là đề án Kaizen^TM

2/ Cấp giấy chứng nhận cho các chuyên gia Lean nội bộ mới

Nếu một người chỉ “được cấp giấy chứng nhận”, người ta không đủ tiêu chuẩn để lãnh đạo một cuộc chuyển đổi Lean. Thật sự chuyển đổi kết quả và văn hóa của một công ty yêu cầu một lượng lớn kinh nghiệm và kiến thức. Luôn cần có sự hoàn vốn, để tăng tinh thần của nhân viên, tăng năng suất, tăng chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Giảm chi phí chỉ là giảm đi lớp băng đóng trên chiếc bánh nhưng không phải là trọng tâm ban đầu. Cấp chứng nhận cho chuyên gia Lean, về bản chất, không cung cấp những tiêu chuẩn chuyên môn. Họ cần được hỗ trợ từ các chuyên gia trong và ngoài nước cũng như các văn phòng hỗ trợ nội bộ. Chúng tôi gọi đó là Văn phòng xúc tiến Kaizen^TM , là một phần của hỗ trợ Kaizen^TM .

Thêm vào đó, một quá trình chuyển đổi Lean liên quan đến  mọi người – trên nghĩa đen -  không chỉ là các chuyên gia về Lean. Mọi người đều tham gia vào việc giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.

3/ Các sự kiện Kaizen hàng tháng

Chuyển từ sự kiện Kaizen^TM sang Kaizen^TM không bao giờ chuyển đổi công ty nếu chỉ có những sự kiện đó diễn ra. Chúng cung cấp những lợi ích ngắn hạn và một phần trong số đó sẽ được duy trì, nhưng không có sự phát triển của văn hóa Lean và các nhà lãnh đạo Lean, nhiều thứ sẽ không diễn ra. Chúng tôi gọi đó là Daily Kaizen^TM và lãnh đạo Kaizen^TM

4/ 5S trở nên hoang dã

5S là một công cụ và là một cách tuyệt vời để chứng minh liệu công ty có đủ sức mạnh và sự bền bỉ để duy trì lợi ích của họ ... khi sự duy trì thực sự xảy ra. Có lợi ích tài chính thật sự, nhưng chúng rất khó để chứng thực hay chứng minh bằng tài liệu, khiến cho một số người tự hỏi tại sao họ lại bắt đầu một cuộc hành trình Lean. 5S thường liên quan đến việc tối ưu hoá phụ của một lĩnh vực hoặc quy trình. Nó sẽ cải thiện một khu vực hoặc quy trình cụ thể nhưng sẽ không cải thiện toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối. Những gì còn thiếu chúng ta gọi là dự án Kaizen^TM.

5/ Thực hiện với cấu trúc tổ chức hiện tại

Hầu hết các cấu trúc tổ chức có 3 vấn đề chính:

a.      Tổ chức quá tập trung vào bộ phận mà không tập trung vào quy trình (chuỗi giá trị)

Nếu dòng báo cáo chính phụ thuộc người quản lý bộ phận mà không phải người sở hữu toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối, thì công ty của bạn quá tập trung vào bộ phận. Bộ phận giết chết sự lưu thông của quy trình và việc phân tích nguyên nhân gốc rễ cũng như tăng sự lãng phí. Như W. Edwards Deming đã nói, chúng ta phải “Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận”

b.     Tỷ lệ của các thành viên trong nhóm so với các trưởng nhóm đang giảm dần

Bất cứ số nào trong khoảng số truyền từ 6:1 – 8:1 của các thành viên đến nhóm trưởng là phù hợp nhất. Nếu tỉ lệ cao hơn, nhóm trưởng có thể sẽ không thể làm những gì mà anh ấy hay cô ấy dự định sẽ làm trong văn hóa Kaizen^TM  . đây là một phần những gì chúng tôi gọi là Daily Kaizen^TM.

c.      Nhóm trưởng không biết cách lãnh đạo nhóm

Họ chưa bao giờ được đào tạo hay được cung cấp những kỳ vọng đúng đắn, vì vậy, họ phải dựa vào những gì họ cảm thấy thoải mái khi vận hành. Học cách sử dụng quản lý trực quan, dẫn dắt các cuộc thảo luận nhóm, làm thế nào để thực hiện Gemba Walk  phù hợp, và thực hiện chuẩn mực của lãnh đạo sẽ cung cấp kiến thức và công cụ làm để trở thành những người lãnh đạo nhóm. Đây là một phần của Daily Kaizen^TM và lãnh đạo Kaizen^TM .

6/ Dựa trên những công cụ như 5S, TPM, chuyển đổi nhanh

Những công cụ chỉ giúp bạn đi xa. Những cải tiến ngắn hạn sẽ được thực hiện. Một số sẽ được duy trì nhưng phần nhiều thì không. Hơn thế nữa, sau khi sử dụng công cụ dựa trên dự án, sẽ không còn tinh thần cải tiến liên tục – tạo nên sự cải tiến mỗi ngày, do mỗi người. Ứng dụng công cụ không thể thay đổi thái độ và văn hóa. Không có sự thay đổi văn hóa, không có sự chuyển đổi. Chúng tôi gọi đó là Daily Kaizen^TM .

7/ Dựa trên sản xuất

Đây là ý tưởng dại dột nhất – cho rằng chuyển đổi Lean chỉ áp dụng cho sản xuất. Tất cả mọi việc làm trong đời sống xoay quanh các quy trình, trong mọi khía cạnh của sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của chúng ta. Lãng phí cuộc sống ở khắp mọi nơi

Quy tắc ngón tay cái của tôi là: càng ít thời gian để theo dõi một quá trình, càng lãng phí! Như đã nói, lần cuối bạn theo dõi toàn bộ quy trình kế toán, quy trình thiết kế, quy trình nhập đơn hàng, quy trình mua hàng, hay giặt giũ hoặc rửa bát là khi nào? Đây là những cơ hội cải tiến lãng phí và tiềm năng nhất! Đây nên là một phần của dự án Kaizen^TM.

8/ Tìm kiếm sự lãng phí ở Gemba walks

Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong việc một chuyển đổi một công ty phải liên tục, không chỉ trong Gemba Walk. Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty chuyển đổi phải do tất cả mọi người thực hiện, không chỉ những người được chỉ định cụ thể để làm những việc đó. Khi cả hai điều kiện hội tụ, một cuộc chuyển đổi Lean bắt đầu. Đây là một phần chúng ta gọi là Lãnh đạo Kaizen^TM.

9/ Triển khai thực hiện

Một cuộc chuyển đổi phải được chỉ đạo từ trên. Một đặc tính quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào là "đi để nói ", "thực hành những gì đã giảng", và đặc tính yêu thích của tôi "dẫn dắt bằng ví dụ". Nếu một người lãnh đạo thực hiện tiêu chuẩn công việc và đảm bảo quá trình được vận hành như thiết kế (thực hiện kiểm toán), thì những người báo cáo với anh ấy/ cô ấy cũng sẽ làm như vậy. Chúng ta gọi đây là lãnh đạo Kaizen^TM.

10/ Chỉ hướng dẫn

Hướng dẫn, ở dạng nguyên bản nhất thực sự không được thực hiện bởi nhiều người. Khi đó, sẽ rất có lợi cho việc chuyển đổi văn hóa công ty. Tuy nhiên, việc hướng dẫn thôi thì chưa đủ. Một cuộc chuyển đổi là hành động và thử nghiệm. Những người lãnh đạo phải tham gia vào những sự kiện Kaizen^TM để dẫn dắt bằng ví dụ. Việc hướng dẫn rất tuyệt, nhưng nó gần như không đủ. Đây là những gì chúng ta xem như dự án Kaizen^TM.

Cần có một cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi Lean là thật sự cần thiết. Tất cả mọi khía cạnh – Daily Kaizen^TM, dự án Kaizen, lãnh đạo Kaizen^TM,và hỗ trợ Kaizen^TM  là cần thiết.

Viện UCI tổng hợp

TACCP là gì? VACCP là gì? Khác biệt với HACCP?

HACCP, TACCP và VACCP tất cả đều liên quan đến điểm kiểm soát tới hạn – CCPs nhưng nguyên nhân và mức độ có sự khác nhau rõ ràng. Là một Chuyên gia an toàn thực phẩm FSMS thì cần phải nắm rõ các ngưỡng CCPs và thật tinh tế để nhận diện chính xác tất cả các mối nguy có thể xảy ra trong toàn bộ quy trình sản xuất.

HACCP- (Hazard Analysis Critical Control Point):  

Phân tích mối nguy điểm kiểm soát tới hạn HACCP được ban hành lần đầu vào năm 1960 bởi NASA để đề phòng các phi hành gia bị nhiễm độc thực phẩm trong không gian và cho đến hiện tại HACCP là một phần trong tất cả hệ thống quy trình nhà sản xuất/nhà cung cấp thực phẩm trên toàn thế giới.

Nhóm HACCP đánh giá toàn bộ quy trình sản xuất theo từng bước từ phân phối đến đóng gói và vận chuyển sản phẩm. Trong quá trình này, bất kỳ giai đoạn nào mà sản phẩm bị nhiễm vật lý, vi sinh hoặc hóa học đều được xác định. Các biện pháp được áp dụng cho các sản phẩm được coi là quan trọng (ví dụ: máy dò kim loại, kiểm soát nhiệt độ, làm sạch, v.v.) và chúng được theo dõi thường xuyên để đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng an toàn cho người tiêu dùng, không có một tác nhân nào có thể ảnh hưởng đến sức khỏe.

TACCP (Threat Assessment Critical Control Point): Đánh giá mối nguy điểm kiểm soát tới hạn liên quan đến việc ngăn chặn hành vi gian lận thực phẩm có chủ ý.

TACCP là khái niệm tương đối mới, nó là từ viết tắt của Đánh giá mối nguy điểm kiểm soát tới hạn, là một phần thiết yếu của quản lý an toàn thực phẩm và được yêu cầu theo tiêu chuẩn toàn cầu BRC phiên bản 7 mới nhất (BRC là tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm do Hiệp hội bán lẻ Anh quốc British Retailer Consortium thiết lập vào năm 1998 dành cho việc kiểm soát chất lượng và an toàn thực phẩm. Khái niệm TACCP rất có ý nghĩa và được phát triển nhằm để kiểm soát sự gia tăng gian lận thực phẩm được phát hiện trong những năm gần đây kể các nước phát triển trên toàn thế giới.

Trong khi HACCP liên quan đến việc ngăn ngừa các bệnh do thực phẩm gây ra và phòng ngừa các mối nguy hiểm/nguy cơ vô ý hoặc ngẫu nhiên đối với an toàn thực phẩm kể cả lây nhiễm chéo thì TACCP liên quan đến việc ngăn chặn hành vi gian lận thực phẩm có chủ ý nhằm lợi ích kinh tế có thể ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng. Một vài ví dụ điển hình như thay thế một số nguyên liệu không đạt chuẩn, xác định thông tin sai lệch hoặc dán nhãn mác gây hiểu lầm, giả mạo sản phẩm,… Do đó mục đích của việc thiết lập TACCP nhằm:

- Giảm tỉ lệ thành công của các hành động cố ý;

- Bảo vệ danh tiếng của công ty và hỗ trợ đối với các đối tác thương mại;

- Đảm bảo công chúng, giới truyền thông và đặc biệt là khách hàng đã thực hiện các bước cần thiết để bảm bảo việc bảo vệ thực phẩm (truy xuất nguồn gốc sản phẩm).

- Thể hiện các biện pháp phòng ngừa hợp lý đã được đưa ra trong việc bảo vệ thực phẩm

Phương pháp và các bước thực hiện TACCP

Các bước sau đây là các thành tố không thể tách rời của quy trình TACCP

1. Hình thành nhóm TACCP.

2. Đánh giá thông tin mới.

3. Chọn lựa sản phẩm.

4. Nhận diện và đánh giá các đe dọa đối với sản phẩm/ quy trình .

5. Định dạng lưu đồ chuỗi cung ứng thực phẩm.

6. Nhận diện nhân viên chủ lực và các điểm dễ gây tổn hại.

7. Xem xét ảnh hưởng của các đe dọa đã được nhận diện.

8. Nhận diện điểm tới hạn CCPs trong chuỗi cung ứng.

9. Xác định các quy trình kiểm soát có phát hiện được các mối đe dọa

10 Khả năng xảy ra đối với tác động nào nên được ưu tiên.

11. Xác định những người tiềm năng có thể thực hiện nó.

12. Quyết định và thực hiện các biện pháp kiểm soát cần thiết.

13. Xem xét và sửa đổi.

14. Giám sát việc thăm dò các rủi ro mới xuất hiện.

15. Lặp lại quá trình.

VACCP – (Vulnerability Assessment Critical Control Points: Đánh giá mối nguy gây tổn thương điểm kiểm soát tới hạn dựa vào mức độ dẫn đến tổn thương cho sản phẩm.

TACCP và VACCP song hành trong nhiệm vụ chứng minh tính xác thực của sản phẩm. Cả hai đều được thiết lập để ngăn chặn sự pha trộn có chủ ý của thực phẩm. TACCP xác định mối đe dọa của hành vi làm giả; VACCP xác định mức độ gây tổn thương trong chuỗi cung ứng đối với mối đe dọa của hành vi làm giả.

Phương pháp và các bước thực hiện VACCP

Các bước sau đây là các thành phần không thể tách rời của Quy trình VACCP:

1. Hình thành nhóm VACCP.
2. Sàng lọc sơ bộ.
3. Lưu đồ sản phẩm.
4. Đánh giá tính dễ tổn hại.
5. Chiến lược đánh giá.
6. Mối quan hệ với nhà cung cấp.
7. Đánh giá ảnh hưởng tiềm ẩn.
8. Đặc điểm dễ bị tổn thương tổng quát .
9. Giảm gian lận thực phẩm
Cho đến ngày nay, khác với HACCP đã được thông tin rộng rãi thì những hiểu biết về TACCP và VACCP vẫn còn là dấu hỏi đối với các ngành thực phẩm ở Việt Nam. Thấu hiểu được tầm quan trọng của các mối nguy an toàn thực phẩm nhất là trong thời điểm hiện tại các cơ sở/nhà máy sản xuất vì lợi nhuận kinh tế đã làm tăng thêm mối nguy thực phẩm bên cạnh các mặt hàng kém chất lượng, hàng giả do không thực hành sản xuất tốt theo các tiêu chuẩn HACCP, TACCP và VACCP. Do đó, với khóa học Chuyên gia An toàn thực phẩm ở Viện UCI chắc chắn sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và biết cách xây dựng một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm mà tất cả các môi nguy luôn luôn được kiểm soát và phòng ngừa liên tục.

Nguồn: Viện UCI tổng hợp

PHƯƠNG PHÁP KAIZEN TIẾP CẬP ĐẾN ISO 9001:2015

Cuối cùng, phiên bản mới nhất của ISO 9001:2015 đã được ban hành! Công cụ này không liên quan gì đến Kaizen^TM, trên thực tế nó tạo ra sự quan liêu và lãng phí nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) của bạn hiện đang lãng phí và chúng tôi cũng như những người thực hiện KAIZEN làm tất cả để giảm lãng phí trong các hệ thống, do đó, điều hợp lý là bạn nên xem xét để loại bỏ lãng phí trong QMS của chúng tôi và ngay bây giờ, là cơ hội hoàn hảo để làm điều đó.

Làm tăng giá trị tại thời điểm này!

          Cuối cùng, phiên bản mới nhất của ISO 9001:2015 đã được ban hành! “Hu ra”, tôi có thể nghe tiếng nhiều bạn hét lên… hoặc là không. Hơn thế, tôi chắc rằng nhiều bạn sống trong thế giới Kaizen^TM đang nghĩ cho chính mình….. “vâng, vậy thì sao”. Nó đã lạc hậu. Công cụ này không liên quan gì đến Kaizen^TM, trên thực tế nó tạo ra sự quan liêu và lãng phí nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) của bạn hiện đang lãng phí (vì tôi chắc chắn là như vậy), và chúng tôi cũng như những người thực hiện KAIZEN làm tất cả để giảm lãng phí trong các hệ thống, do đó, điều hợp lý là bạn nên xem xét để loại bỏ lãng phí trong QMS của chúng tôi và ngay bây giờ, là cơ hội hoàn hảo để làm điều đó, vì tiêu chuẩn sửa đổi thực tế buộc chúng tôi làm như vậy.

        Tôi sẽ lập luận rằng hầu hết QMS đều lãng phí vì cách một tổ chức tạo và triển khai QMS của mình không liên quan gì đến cuộc sống tinh thần đằng sau các yêu cầu, đó thực sự chỉ là các hoạt động kinh doanh tốt. Hoàn toàn không có yêu cầu nào trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 đi ngược lại với suy nghĩ của KAIZEN ™. (Quá trình đăng ký là một câu chuyện khác sẽ không được đề cập ở đây.) Thủ tục ISO 9001: 2015 và KAIZEN ™ đều được xây dựng và dựa trên mô hình PDCA. Cả hai đều dựa trên thực tiễn kinh doanh vững chắc, đã được chứng minh và phát triển qua nhiều năm, nhưng thật không may, hiếm khi chúng được tích hợp với nhau.

        Gần đây, phiên bản cập nhật tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được phát hành, tổ chức của bạn có cơ hội cải tổ lại hệ thống quản lý chất lượng tài liệu, giá trị gia tăng, lãng phí và tạo ra một hệ thống hỗ trợ tất cả các hoạt động KAIZEN ™, giúp duy trì nổ lực Kaizen và tạo thêm giá trị đích thực cho tổ chức của bạn!

Tôi thách thức tất cả các cá nhân theo định hướng KAIZEN ™ tham gia vào việc phát triển hệ thống quản lý chất lượng mới của bạn, Hệ thống chuyển đổi KAIZEN ™ (KTS- KAIZEN™ Transformation System) để làm cho nó gọn gàng, có mục đích, được tôn trọng, thêm giá trị và có thể cung cấp để cải thiện KAIZEN ™, nên làm và có thể.

       Tại sao? Có cánh cửa nào mở cho một người định hướng KAIZEN ™ tham gia vào việc tái cấu trúc QMS cho phép nó trở nên có giá trị hơn đối với tất cả các nỗ lực KAIZEN ™ của chúng tôi không? Vâng, bởi vì một trong những yêu cầu mới (5.1.1c) là ban lãnh đạo cấp cao phải “thể hiện sự lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống quản lý chất lượng (QMS) … bằng cách c) đảm bảo tích hợp các yêu cầu QMS vào quá trình hoạt động kinh doanh của tổ chức. Đây là một yêu cầu mới rất lớn! Yêu cầu này cho chúng ta biết rằng chúng ta nên tích hợp tất cả các quy trình KAIZEN ™ bao gồm công việc tiêu chuẩn, tế bào giao tiếp, quản lý trực quan, Gemba Walk , 5S, tế bào làm việc, bảo trì sản xuất tổng thể, …v.v. vào QMS, vì đây là các quy trình kinh doanh của chúng ta .

        Hơn nữa, các tài liệu yêu cầu đã được giảm khá nhiều so với phiên bản trước. . Ví dụ, không có yêu cầu đối với các thủ tục được ghi lại hoặc tài liệu hướng dẫn chất lượng!  Một công ty vẫn phải có tài liệu thông tin về dữ liệu, nhưng điều này có thể xảy ra dưới bất kỳ hình thức nào mà tổ chức muốn để đạt được kết quả theo kế hoạch, dưới dạng công việc chuẩn, bảng kết hợp công việc tiêu chuẩn, công việc tiêu chuẩn lãnh đạo, bài học một điểm , bảng phân tích công việc, bảng đánh giá 5S, biểu mẫu Gemba Walk, 3C, A3, v.v ... Đã đến lúc tích hợp các tài liệu KAIZEN ™ vào QMS và trở thành một phần chính của QMS! Đây là một cơ hội để loại bỏ nhiều tài liệu lãng phí trong tổ chức của bạn mà không ai sử dụng hoặc các tài liệu mà không ai đọc.

       Trên thực tế, rất khuyến khích sử dụng phương pháp 5S trên hệ thống tài liệu hiện tại để tạo ra một hệ thống gọn hơn. Trong nhiều trường hợp, tôi đã giúp giảm 50 - 80% hệ thống tài liệu của công ty, mà không loại bỏ bất kỳ nội dung có giá trị nào.

       Một yêu cầu quan trọng mới nữa (mặc dù nó luôn luôn được ẩn ý) là cần phải giải quyết vấn đề quản lý rủi ro ở tất cả các cấp trong tổ chức. Tất nhiên, một trong những cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro trong một tổ chức là tập trung liên tục vào việc loại bỏ dư thừa. Phiên bản sửa đổi của ISO 9001 là thực tế buộc chúng ta sử dụng các nguyên tắc, các hoạt động, các yếu tố văn hoá và công cụ của KAIZEN ™ để giảm rủi ro.

        Các hoạt động như phân tích SWOT, SIPOC, PDCA và Hoshin Kanri đã sẵn sàng để sử dụng trong một nền văn hóa đang thực sự cố gắng giảm rủi ro ở cấp chiến lược. Đồng thời, các hành động như phân tích nguyên nhân gốc rễ, poke yoke, nemawashi, FMEA, jidoka và TWI Jon,  hướng dẫn chúng tôi đi trên con đường giảm rủi ro ở cấp độ cơ bản.

       Chúng tôi với tư cách là KAIZENers cố gắng cải tiến liên tục trong tất cả những gì chúng tôi làm. Chất lượng nhân sự, “phụ trách” trong hệ thống quản lý chất cũng cố gắng như vậy. trong hai hệ thống, hệ thống quản lý chất lượng truyền thống và hệ thống quản lý KAIZEN ™ / Lean, với cả hai đều cố gắng hoàn thành cùng một mục tiêu theo những cách khác nhau, tất cả chúng ta đang lãng phí khi chúng ta phân chia quá trình cải tiến và tránh tích hợp. Đã đến lúc loại bỏ tất cả các hoạt động cải tiến liên tục sự lãng phí của họ và tích hợp tất cả các hệ thống vào một hệ thống. Đây là thử thách của bạn!

Nguồn: Viện UCI